回應石頭成-再論流程整合

石頭成對我寫的〈委外與流程整合〉提出看法,他說:

如果企業的業務流程是由軟體承包廠商制訂,則企業的 CIO 與 MIS 將失去其策略性角色,而真正淪為一個支援性角色。

我其實認同「企業的業務流程是由軟體承包廠商制訂」不是好主意;但反過來說,非資訊技術核心能耐的企業常不清楚資訊技術可以做什麼,不可以做什麼,以致於訂出的業務流程不符合時宜,也沒有辦法為企業創造價值。

所以要讓業務流程可以為企業創造價值,必須充分融合企業的領域智能資訊技術。我認為「業務流程決定軟體程式,軟體程式追隨業務流程」的說法其實太過徧頗;實務上,業務流程引領資訊技術常造成軟體開發過程中的外行領導內行的景況,所開發出來的資訊系統,也是問題叢生。在台灣,這種現象也是屢見不鮮的。

因此,業務流程的設計不可徧廢資訊技術觀點,才能有效整合企業價值鍊活動。不過,值得注意的是,這裡所說的整合和石頭成對整合的解釋不一樣,石頭成說的整合是指分工委外的反義詞,指非外包出去的工作;但我所說的整合,是讓價值鍊活動可以產生綜效的過程,它的思考重點是如何為整體策略目標的達成形成貢獻,而非只是站在各別活動效率的眼光而已;換句話說,整合更重視整體效能,所以,它不必然是外包與否,完全視企業營運的情境而定。

生產作業管理領域中,從大量生產大量客製化,生產流程已有相當顯著地改變,而形成新的商業模式-利用減震點(decouple point)來結合製程模組化與服務差異化,快速而大量地反應客戶的不同要求。我認為軟體產業可以應用這種概念來加快開發的速度及提升服務品質,節省時間用來思考如何創造更多客戶的價值。

從實務工作經驗來看,為委外服務的需求者發展業務流程(business process development)已成為我們軟體發展過程系統分析工作重要的一環。在此過程中,我們描繪出企業流程的現況(as it)的,然後依據專案目標結合資訊專業提出理想的企業流程(to be)與資訊架構(information technology architecture)。過去的失敗經驗顯示,單靠流程及工作分解(decomposition)是無法成功整合企業流程與資訊技術的,而最近的成功經驗卻告訴我們,「稀疏的關聯性」才是富有彈性與適應變化的泉源。看到石頭成說

資訊科技的發展,使得原本的特殊化財貨變得標準化,而不是企業會開始生產標準化的財貨;企業生產的財貨並沒有改變,改變的是市場範圍,而使得財貨從主觀上的特殊化變得標準化。

……

Adam Smith 認為分工會帶來生產效率的進步,一開始人們都是自給自足 (make) ,但後來因為生產能力 (capability) 的差異,而開始分工。但分工的程度又受到市場範圍的侷限。

資訊網路的發展,降低了交易成本,所以理論上我們可以找得到真正符合我們企業流程的軟體,企業就愈來愈不用忍受軟體不適用所帶來的不便。然而,在世界是平的另一端,世界也愈來愈不平;因為整合愈來愈難,要有具備適應環境的變化無常的能力,才是委外服務提供者的功力。事實上,企業系統整合,並不如一般人所認定的「業務流程決定軟體程式,軟體程式追隨業務流程」那麼簡單呀。

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在〈回應石頭成-再論流程整合〉中有 4 則留言

  1. 自動引用通知: 石頭閒語

  2. 不對,「分工」不是整合的反義詞。我說的「分工」是「整合與外包之決策」。分工一詞涵蓋整合與外包兩種策略(或者根本就是一種策略的兩種觀點)。

    同人有一件事倒是說的很正確。目前多數企業的 MIS 部門根本不足以擔任策略性角色。
    繼續閱讀: 論「流程整合」之前的事

  3. 自動引用通知: 同人的生活派對 » 回應石頭成-補充委外與整合的觀點

  4. 自動引用通知: 同人的生活派對 » 資訊服務的適應性觀點

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