我看「管理者的工作時數」

同人最近看了喲哪桑學長分享聽演演的心得，他提到星通資訊葉茂林認為衡量RD部門主管績效的五項指標是：

Employee Turnover。這同時也是所有部門主管的共同指標。
Average Working Hour。
RD Productivity。Productivity = Difficulty / Designer Man-Month。
Quality。Quality 則以 outsider’s test 為主要資料。
Schedule。但 Schedule 須納入 Difficulty 來綜合考慮。

五項指標中，其中管理者平均工作時數引起許多人的熱烈迴響，然而除了這項指標之外，我還是覺得用這五項衡量指標來看研發部門主管的管理績效似乎缺少了什麼，不過，在討論之前，我想還是先看大家是怎麼說的吧。

Tower 認為一個大家都很忙的公司只是顯示主管的無能，而主管無能又大部份來至於主管太忙，他認為在一些情況之下，可能大家都會很忙；可是如果這種情況變成常態，那還是反應出主管是無能，因為主管沒能力把這突來的差異，系統化回原來的狀態，就只能要大家容忍這種情況繼續存在。而石頭成也撰文發表他的看法，他認為應該看管理者底下的工作者的平均工作時數來決定管理者的績效，這篇文章引發了喲哪桑提出一個問題思考點：

工作時數，不論是管理者自己的，還是整個部門的，是不是個適當的指標呢？

學長認為他比較傾向葉茂林總經理的理念：主觀認定、客觀衡量，以及融合五個指標，只看一項，太容易引起副作用，例如 Kuni 提到的公車司機的例子。石頭成則進一步提出支持其觀點的學理性理由－從邊際報酬看管理者的管理績效，也就是說一個管理者的績效就看他是不是能夠妥善配置各種生產資源的活動，讓一天的工作量可以在規模經濟之下完成。由於這些生產活動必須由擁有專門知識的工作者參與，而每個人每天活動能力最高的平均時數總是差不多。所以可更進一步地說，員工的每日平均工時反應了管理者的績效。並不是愈長愈好，差不多就是逼近 8 小時。

從石頭成的觀點來看，管理者的責任是讓生產資源的運用能夠發揮最大化，所以員工每日工作時數太長或太短都不是好現象，管理者的績效是表現在如何讓員工的每日平均時數維持在 8 小時左右。而喲哪桑則認為不管工作時數是否適當的衡量指標，本著主觀認定、客觀衡量的精神，融合五項指標就不會有所偏頗。可是，我卻覺得這五項指標並不足以衡量以研發部門主管的管理績效，為什麼呢？因為我擔心這五項指標很容易會造成開發組織產生功能性的盲目。

何謂功能性的盲目？美國作家賈德納（John Gardner）曾經說過：「大多數有問題的組織是因為滋生出一種功能性的盲目，看不見自己的缺點。它們的癥結並不在於無法解決問題，而是根本看不見問題。」參考史蒂芬．柯維著（2005），《第8個習慣》，天下文化。，對於一個以研發為主要目標的組織而言，讓產出與產能達到平衡是非常重要的一件事，而我卻發現葉茂林提出的這五項衡量指標比較偏向產能，對於產出方面，雖然可以用品質與時程間接得知，但很難看出員工的努力是否有徧離方向，在管理者不了解員工的狀態下，很容易造成錯誤的管理決策，常見的現象就是管理者的人月迷思。

對於人月迷思而言，石頭成已點出了一些思考重點：不見得讓工作時間增加就可以得到相對的工作績效。關鍵就在邊際效應遞減，我們也可用下面的系統動態模型來理解：

如上圖所示，管理工作目的要讓員工發揮工作績效，雖然藉由增加工作時間可用來增加產量，但增加工作時間也無形降低了工作滿意度，並間接影響了工作效率，工作效率變低了，員工就必須花更多時間來完成他的工作，於是形成了一個負向的增強環路來抵削正向增強環路所增加的工作產量，這正是工作時間對於產量的成長上限基模。讓員工的工作時間增加，在責任制的訴求下，老闆不用多付薪資成本，至於水電支出的固定成本，和加班工作所得到的邊際效益比起來，大部分的老闆都認為：那是划得來的，因為此舉可以降低交易成本；但問題在於使管理變得複雜，當突破了管理能力的臨界點時，用經濟學的語言來說，就是交易成本降低了，卻使代理成本增加，於是產生規模不經濟的現象。

邊際效益一定會遞減嗎？我們卻發現有些公司，大者恒大，似乎不會碰到規模不經濟的窘境，他們是怎麼做到的呢？去年在 EMBA 策略管理課堂上，林維熊教授提供了一份麥肯錫的有關超級大企業的研究報告給我們參考，該研究發現當那些表現優異的大企業，會增加管理方面的能力，並不斷嘗試如何降低「沒有必要的複雜度」來簡化管理，使他們能更專注在核心競爭優勢上，同時，強調組織知識管理的能力，讓知識及人員能夠讓組織不斷地重複再利用。

然而，在 EMBA 的策略管理課堂中，同人常常有機會聽到許多公司的高階人員發表他們的觀點，我深深地體會到，台灣企業大部分的高階主管在經營策略上大多還是存在著低成本的迷思，一家公司的經營者要有創新的想法甚至做法，說起來很容易，做起來卻是一大考驗，所以我很能夠理解以工作時間來衡量管理績效的想法，畢竟台灣公司還是以中小企業為主，或許不大能領悟創新的重要性。然而能夠理解並不代表贊同，尤其在軟體開發的過程中，我對只用花費的工作時數來衡量進度或生產力深表不以為然。

只用花費的工作時數來衡量進度或生產力的問題在於管理者太相信預估工作努力的迷思，我們其實根本不知道我們會花多少工作時間來做那件事，只能憑藉經驗或歷史數據來度量，而那些都是一種假設，也是軟體開發過程中最大的風險來源。然而，我並不是不認同預估工作努力的意義，相反地，我認為那是必要的工作，讓開發者的工作是可以規劃的；其實，我只是不認同所花費的工作時數等同於工作成果。所以，我認為生產力的指標應該要考慮工作的實際產出，也就是說除了知道我們付出多少工作時數外，尚須知道工作者花費了這些工作時數到底完成了多少的工作實際成果，衡量工作實際的成果必須要符合觀測過程是客觀而穩定的（每次觀測結果都是一致的）及肉眼可觀測的兩項要件；進度也是一樣的道理，把進度換成預算，然後知道這些預算實際上貢獻了多少成果，才能知道我們照計劃行事的效果如何，是否要針對現狀而調整計劃。

所以，我認為重點不在於管理者的工作時數有多少，而是管理者他的時間用來做什麼。柯維在《與成功有約》一書中，提到「要事第一」的成功習慣，提醒我們「忙要忙得有意義」，認為在時間管理方面，把時間消耗在緊急而不重要的事情上，讓我們沒有時間去做重要而不緊急的事，其實是非常不智的，他也強調授權是高效能的秘訣，把責任分派給其他成熟老練的員工，自己才有餘力從事更高層次的活動。因此，管理者忙不一定是高效能的表現，而是要做有意義的事，那麼對於管理者什麼是有意義的事呢？我認為管理者的工作重點在促成資訊與知識的流動，讓員工貢獻他的智力而不是只消耗他的體力與勞力，那些屬於後者的管理者，其所管理員工不會成長，而且管理者會花費很多用來監督員工的代理成本，而且對於這一類的管理者而言，授權往往是不可能的任務。