jim yeh on 六月 13th, 2007

喲哪桑提出了〈落後指標與領先指標〉,強調融合了領先指標與落後指標的重要性,帶給我一些對工作績效的後續想法。同時,正巧同人近日也經歷了一段有關超時工作的所見所聞,正好想藉這個同步事件來談談個人對工作上的一些體會,且聽我慢慢道來。

最近,同人參與了一次專案內部會議,專案負責人肯定大家的貢獻,在勉勵大家共同努力之餘,他也公布了一份資料-團隊成員每一個人的工作時數與超時工作的排名,並請大家為超時工作前五名鼓掌以做為獎勵。同人對專案負責人的這個舉動,其實感到相當疑惑,我當時就想到了 Tower 說的那一段話

在一些情況之下,可能大家都會很忙;可是如果這種情況變成常態,那還是反應出主管是無能,因為主管沒能力把這突來的差異,系統化回原來的狀態,就只能要大家容忍這種情況繼續存在。

鼓勵超時工作者,有助於促成超時工作的企業文化,管理者非但未努力扭轉加班常態,而且還鼓勵加班,無形之中讓加班正常化,這與他聲稱的不希望同仁靠加班來達到工作績效的說法是背道而馳的。

我再進一步的思考,加班的心理因素為何,為什麼一個人要放棄假期來繼續工作呢?我相信是情感的因素大於理性的利益考量,也就是我們常聽到的「博感情」。在講求關係的東方文化下,普遍地存在「犧牲小我,完成大我」的價值觀,因為我們是生命共同體,所以我甘願犧牲自己的利益,來完成團隊的共同目標。站在人力資源的角度上來看,願意加班的人其敬業態度佳,他們任勞任怨,所以應該要好好地加以運用。站在專案時程的角度來看,加班趕工是增加工時以減少工期的取捨,其目的為了達成專案目標,所以對專案本身應具有正面意義。

可是,事實的發展卻往往事與願違。就算不去考慮工作滿意度及工作疲勞的問題,以工作的心理層面來思考,我們也可以了解為什麼就算每天工作時間增加了,但工作績效卻不見增加,請看下面這一張圖:

上圖可以說明工作時間增加了,心理層面卻以為時間充裕因此不必改善工作的方法,因而產生工作效率不彰,工期壓力沒有因此抒解,於是形成了捨本逐末的基本動態模型。所以專案要成功,長期靠「博感情」的方式是不夠的,專案要有績效,在工作上還是需要理性的呀。

相信由以上的分析,可以了解同人為什麼不贊同喲哪桑學長提到了把工作時間拿來當領先指標的觀點,學長提到:

與品質相比,工作時間算是一項資源的投入,算是領先指標,可用來預估未來的成果,讓我們不致於反應太慢、來不及調整。

我卻認為知識經濟的來臨,不同於工業經濟。換句話說,以知識為核心的生產要素的重要性高於傳統的企業、土地、勞工與資本四要素,重點不是管理者投入了多少資源,而是管理者掌握了多少資訊與知識。即使投入的資源再多,若仍未掌握了知識這個利器,則勢必產生許多在製品及重工的風險,所以用工作時間來當做領先指標,我認為在對於以研發為主的開發產品而言,常常會抓不到問題的重點。

其實,正如精實生產Just in Time 的觀念一樣,降低在製品(in-process inventory)及消除浪費才是高績效的關鍵。管理者必須要思考研發者所投入的時間,如何轉換成產出,這樣才不會讓他們的努力白費,而當有偏差出現時,要馬上做修正。因此,這一切都需要及時地掌握資訊,用適切的知識做出正確的反應,所以關鍵在知識的掌握與運用上。

我認同學長說的:"建議要納入 RD 內部流程,以及學習與成長方面的項目,畢竟發展RD的能力應是 RD 主管的重要工作",我也知道有些眉角是「不可說,不可說」,所以對於發展研發者的能力方面往往是「只能意會不能言傳」。不過,我還是要為我認為少了什麼說一句話。站在知識的不同層次而言,五項指標是一種 know what 的概念(我認為它是一種五構面的衡量概念),而此概念是源自管理者 care what 關注研發績效的問題。而至於到底要有幾項變項,那是操作面 know how 及 know why 的問題,不是我要討論的重點,我的訴求的重點其實是知識的概念層次無法充分表達知識的關切點層次。換句話說,我認為五項指標的抽象程度不足,因為它無法詮釋管理者的資訊掌握能力,而這點絕對是管理績效的重要構面。

最後,回應學長工作態度與時間長短的問題,雖然我認同學長的觀點,但依我的觀察,工作時間長而管理績效不佳的管理者也是比比皆是呀,而其中大部分的管理者往往不了解他們在做沒意義的事,因為他們缺乏資訊與知識。

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