jim yeh on 十二月 31st, 2009

MaoYang 兄看到我分享〈技術經理的教練角色〉之後,他在噗浪河道上回應他對我文章觀點的看法。他說:

我常在做的 "教練" 工作大部分是在講一些基礎的東西與衍生的技術, 但是倒沒有想過要將團隊變成 "一致性" , 試想, 你身為經理確發現實作的工程師缺乏某些觀念時, 你不得不著急,但是這種狀況出來的時候, 產品也開始出現許多問題, 這是技術經理面臨最大的挑戰。但是當技術經理開始當 "教練" 已經離開工程師角色一段時間, 這又是另一個挑戰

同人很高興 MaoYang 能夠針對這個主題提出討論。對於他所提到的問題,我常看到的是技術經理不能因材施教,所以究竟來看也是身為教練本身指導的彈性不足,也是多樣性的問題,尤其在軟體開發專案更為常見。

而且有時候工程師不是不懂那些概念,而是他們碰到一些技術經理不重視或忽略的問題,但如果沒辦法幫他們解決那些問題,如何讓他們接受那些觀念。教練就只會流於說教的自說自話。所以是管理能力的不足而非技術,也是我文章著墨於領導觀點重於技術觀點的主要原因。

對於領導,MaoYang 認為最好的領導是當顧問而不是教練;他提到工程師可以自己發現問題,來請教 "顧問" ,當然如果工程師都看不到問題,那麼就另當別論。MaoYang 還提到他很欣賞上次 David Ko敏捷開發分享會提到的經驗;團隊主動提出要使用 Scrum,這時候身為經理的 David 只要做順水推舟的工作即可。

不過同人倒是認為,David Ko 的經驗是可遇不可求的。同人的經驗顯示,在台灣的軟體開發機構,是很少經營者有願意改變的胸襟與勇氣,即使有些老闆在口頭上說改革,但骨子裡卻是很畏懼改變而使所謂的改革只是流於表相化。

MaoYang 提到他在職場現實看到的一個現象;他說我在文中提到教練最好可以不給答案,而是提出問題讓工程師去思考。但是他在現實職場看到的是一堆人在揣摩老闆在想什麼?要怎麼做,老闆才會滿意?因此有時候他反而不太喜歡這樣的領導模式。同人覺得 MaoYang 這段說到重點了,但為什麼會形成這樣的企業文化呢?

MaoYang 說他覺得在中國人的企業都會有這種問題,這是為什麼 "雍正王朝" 被列為某些企業的管理教材。在雍正王朝裡面一堆這種範例,沒有正確答案,正確答案在主子的腦袋裡面。 這種文化要改,可能是領導者的腦袋要先改。

然後 MaoYang 還分享後來他想到他說技術經理下來當教練是不得不,意思是說理論上應該不用走到這一步,問題出在當初找人時,沒有嚴格把關,沒有找到對的人。他還提到 《Peopleware》 裡面也有講要如何 interview 工程師,所以《從 A 到 A+》裡面也有講企業要成功,要找到對的人。所以他認為技術經理當教練的徵兆對一家公司其實是不太好的,技術經理應該去看前瞻的東西,而不是當一名 "教練"。

其實同人很同意找到對的人來做事的想法,但事實上這卻是不容易做到的,尤其是軟體開發工作的專案,更難以找到對的人來做事。這種困難包括兩種情境,一種是找不到合適的人才來執行任務,另一種是把真正的人才放到不正確的任務上。

第一種情境雖然很常看到,但經常也可能是技術經理沒辦法慧眼識英雄或因材施教,而使好的人才淪為的犧牲品。在這種情狀下,其實問題不在找不到人才而是經理人本身領導或管理的問題。寫到這裡,我想到溫伯格在《第一級評量》講的一句話:沒有不好的士兵,只有不會帶兵的將領。

所以技術經理當教練如果對公司是不好的徵兆,問題應該還是出在領導上,誠如同人過去發表過的文章所講的:強將手下無弱兵,但也不會有強將。沒有辦法訓練培養人才的教練,還是因為技術經理不諳教練之道呀!

http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010202911r


     

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