jim yeh on 一月 31st, 2008

對於一個以專案開發為主的組織而言,組織的研發能力是非常重要的核心能耐。一個有研發能力的組織可以讓組織在多變而複雜的環境中,快速應變與創新,如此才有所謂的競爭優勢可言。

照理來說,組織研發能力應該可以藉由組織的專案經驗累積而慢慢培養,因此應該讓研發人員積極參與各項專案,以讓他們從實戰經驗中提昇研發能力。但實際上,當研發人員忙碌於各專案時,組織的凝聚力卻在無形之中被削弱了,長久下來卻對組織研發能力卻有著不良的影響。

近兩年來,同人觀察到身處所服務的部門便有這樣的問題。部門同仁常常會因為專案告急而被抽調人力,所以大家很難有時間可以聚在一起,部門也找不到大家都有空的時間來開部門會議,用來交流最近的工作體會、討論如何解決工作上所遇到的瓶頸與問題、以及聯絡彼此之間的情誼。因此,結果使得部門缺乏向心力與士氣,流失了許多有能力的人才、專業知識也無法在部門中分享及擴散、更不用說組織研發能力可以有效提昇了。

一位經理向同人表示,公司在執行專案採用矩陣式專案組織常會發現很難衡量員工的績效,因此將公司傾向以專案式組織來執行專案,讓專案經理可以直接以員工對專案的貢獻來評定他的工作績效,於是將視專案需要而讓人員調動部門。我其實能夠理解高層會有這樣的想法,但以站在知識工作者的觀點來看,但卻認為這樣的做法對整個部門專業知識的累積與研發能力的成長有不良的影響。

當然,如果用勞力或資源投入工時的角度來看專案開發,公司的這種做法其實是無可厚非的。只要投入足夠的開發人力,就可以產出相對的專案績效以為公司獲取利益,因此,要得到好的專案績效必須讓研發人員貢獻他們的心力與時間在專案上,而將人員調動部門其實可以讓人力的管控更為方便。

但同人認為這種管理思維忽略了研發人員是知識工作者的事實,知識工作者對專案的貢獻是腦力而非勞力。腦力密集工作是需要創新思考與溝通的,所以無法單純地以時間花費來衡量績效。管理者應該塑造一個適合知識分享的工作環境,以促進知識工作者的創新思考與溝通,而不是讓他們陷於專案永無止盡的忙碌之中。因為這樣將讓他們失去對工作的熱情與成就感,並在對工作環境澈底失望後選擇離開公司。

那位經理與同人都很希望組織軟體設計能力能夠提昇,建立起一流的軟體開發團隊。兩年來我們做了很多次的討論、制定了不少的計劃、也進行了許多次的教育訓練。然而,部門卻一次又一次地因為專案事件而無法凝聚向心力,因為專案問題所造成的部門人員流動率實在是太高了。

在這過程中我深切地體認到,如果研發部門凝聚力不足,或是沒有建立起有助於知識分享與擴散的機制,要靠專案的實戰經驗來提昇組織研發能力其實是不切實際的。因為當專案壓力來臨時,專案經理往往很難兼顧到成員知識分享的層面,而等到專案結案之後,才發現很多部門成員卻因專案而耗損。

公司高層不重視知識管理,要提昇組織研發能力實在是非常困難的。只靠上位者的口惠而不實的演說技巧或是偶爾地鼓勵是無法激發潛能、鼓舞士氣。因為大家都明白高層並不關心研發人員的職涯發展,只知視眼前的成本與績效,彼此之間只有利益交換而沒有榮辱與共的伙伴關係,又怎能創造出讓組織可長可久的更大價值呀。



     

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