jim yeh on 三月 17th, 2010

這篇文章是投稿 ZDNet Taiwan 的文章原稿,經 ZDNet Taiwan 分兩篇文章刊登。文章原稿未經 ZDNet Taiwan 編輯,內容可能與刊登內容約略有所不同。

去年的莫拉克颱風重創台灣中南部,對此政府高層質疑中央氣象局的播報「就是不準」。籠罩在批評聲浪的低氣壓之中,使得中央氣象局的士氣大受影響。接著在去年底,傳出中央氣象局預報主任吳德榮申請提前退休的消息,準備要離開他一生奉獻的氣象工作。很多人很婉惜中央氣象局留不住這位素有「氣象王子」之稱的專業人才,但在另一方面,吳德榮決定退休也為他引來不小的批評。

其實從新聞報導看吳德榮決定退休所引來的風波,可以看到專業人士在工作上很容易招致不平等的看待。這在專案開發也是常見的情境;辛苦工作的代價,專案工作者經常要承受無端的指責,而影響工作士氣。

當然短期來說,高層管理者所不願承擔的壓力加諸在專業人員身上,他們總是無力反抗而必須默默承受。但長期讓專業第一線的工作人員一直承受壓力,而不懂得適時激勵來增加專業人才的士氣,總有一天將會令專案付出慘痛的代價:損失重要的專業人才。因此,對於專案管理者而言,這是值得關切的問題。

專業的傲慢?

媒體採訪時詢問吳德榮中央氣象局為何不加強氣象宣導,以避免民眾用錯誤認知來責怪氣象局。吳德榮感慨地的回答:「人們普遍理盲又濫情,再如何宣導也沒有用!」,有一位名嘴認為吳德榮這麼說也是「理盲又濫情」。

她說前年的卡玫基颱風,氣象預報不準到離譜本來就應該批評,但去年莫拉克風災氣象局預測兩量的數字比 CNN 的報導要準確,只是不會使用「Huge! Huge!」的形容詞來表示超大豪雨。她說,把氣象預測的結果說得讓一般人都能了解,也是非常重要的專業。她表示想幫氣象局的人員上課,雖然把專業讓一般人能夠了解是很困難的,她不願意苛責氣象局,但如果能做到那不是更好嗎?因此認為吳德榮沒辦法宣導卻決定退休是「理盲又濫情」的行為

監察院認為中央氣象局雨量預報沒有發揮預警功能,遭到監察委員提案糾正通過。監委指出,有專業卻無作為一樣是嚴重疏失,氣象局應檢討如何把「專業知識」轉為「庶民知識」,並有效傳達。監院反諷氣象局,如果預報準確的話,劉兆玄敢去理髮?薛香川敢去吃稀飯嗎? 監委余騰芳更說重話,對氣象局預報中心主任吳德榮因為遭約談而退休,毫不客氣的兩度重批說這是「專業的傲慢」。

筆者認為對為台灣氣象專業有重大貢獻的人來說,「理盲又濫情」再加上「專業的傲慢」的批評,實在是相當沉重的指控。或許站在非專業人士的立場,專業知識的通俗化與有效宣導真的很重要,但因此把問題歸因到專業沒有善盡把專業講清楚的責任,甚至當專業人士的人生規劃與人們的期待相衝突時,用一些負面的詞語來加以貶抑,這表現了對專業不尊重的態度。我認為這顯示批評者的「不專業的偏見」。

以專案管理的觀點來看,筆者很擔心這種「不專業的偏見」會導致專業人士不願貢獻他們的能力與熱情,慢慢地將造成使團隊專業能力下降的捨本逐末模式。如果人們傾向於把問題一切過錯都推給做事的人,所謂嘴上的「專業」,逐漸演變成為機構的文化與風氣,自然會使得願意在專業領域專精與學習的人愈來愈少。

因為當機構中彌漫著一種碰到問題責怪做事的人的風氣的時候,只會讓人們以後不再願意做事了。反正不做不錯,事情做好又沒有人會獎勵你,如果管理者對工作者的態度是「有功無賞,打破要賠」,那麼只要能夠不攬事在身上就不要多事,否則就要當心付出心血卻被批評有專業沒作為。

如同筆者常見當專案出現問題時,那些只出一張嘴的人責怪辛苦工作的人,往往是團隊專業能力開始敗壞的前兆。此時專案中最有價值的教訓與經驗,就通常不會有人去關心。慢慢地想藉此磨鍊能力的人愈來愈少,因為工作態度積極的人都不會有好下場,領導者的手下只剩下可以聽命行事的奴才,而沒有在專業領域中精益求精的人才。

那麼身為管理者,該如何在身處壓力下解決這樣的困境呢?解決之道是想辦法增加工作者對工作的熱情,要能夠做到這一點,筆者認為管理者應該激勵工作者來增加他們對工作的熱情。

現實世界並不理想

當然,激勵工作者並非一件容易的事。尤其專業工作者是知識工作者,要適時地激勵他們,以發揮專業工作者的工作熱情,更是身為管理者的一大挑戰。專業人士「不求名、不求利,只求爽」,因此對他們而言,提昇權位、或是增加待遇不見得可以激勵士氣,而是必須讓他們在工作上感到無比的成就感,才會對他們產生激勵作用。但為什麼這對管理者難以做到呢?依筆者的觀察,我認為管理者的難題是,沒辦法在激勵行動前必須弄清楚兩個重要觀念。

第一個觀念是現實世界並不理想,我們並未處在理想世界中。因此不該用理想世界的觀點來簡化專業,而要因應現實世界來調整我們的假設;專業不見得能夠預測以防範未然,因為我們的世界會受到少數難以預料極端事件所影響,而不是運用歷史與統計就可以推測變化的。

就如同一般人都了解天氣不可能完全準確預測的道理一樣,雖然氣侯的變化是隨著前一刻的氣候狀態而改變,其間存在著變化的必然性,但實際上它屬於「混沌現象」而無法預測。也就是長時間受到微小的擾動而偏離原來的發展,就像「蝴蝶效應」的說法:南美洲一隻蝴蝶扇一扇翅膀,就會在佛羅里達引起一場颶風。

預測的原理是掌握機率與統計數字,用來幫助人們做決策。然而,真實世界與由機率與統計數字所化約世界之間的落差,不應該由專業工作者預測不準來承擔責任。事實上,這個責任沒有人承擔得起,而是我們對真實世界的了解仍然有限。我們可能知道颱風大約會帶來多大的兩量,但卻難以知道這些雨量會集中在什麼地方而釀成重大災害。而依據海德堡的「測不準原理」,當我們愈能測得準颱風的風速或兩量,那颱風的位置或是影響時間就愈不可能準確。

或許人們可以憑感覺把某種數字賦予災害的形容詞,但這豈是講求實據的專業工作者所應該表現的專業作為?至於要把「專業知識」轉為「庶民知識」的論點,則更是後見之明。問題是沒有人會知道災害會發生在那裡,人們該如何往那裡逃?例如小林滅村的原因之一就是規劃的避難所恰好是被活埋的區域。

村民要如何撤離,政府是有一套計劃,小林村也演練過。當天也有村民事先警覺,配合村長的勸導進行撤離。問題是,撤離的計劃估算錯誤,而雨量也遠遠超出原先預期的 500 mm,所以土石走山的區域,根本就把原先認為安全的村民安置點小林國小和和小林行政中心也掩埋了。

-from BillPan’s blog,小林滅村的原因:我的觀點

狐狸與刺蝟

管理者要激勵專業工作者,第二個必須弄清楚的觀念是狐狸與刺蝟的差別。「狐狸」與「刺猬」的比喻,是源自柏林(Isaiah Berlin,1909-1997)一篇著名文章〈狐狸與刺猬〉。柏林依據古希臘詩人亞基羅古斯(Archilochus)的話:「狐狸知道很多事,但是刺蝟只知道一件事。」把人分為狐狸與刺蝟兩種。狐狸型的人,總是同時追求很多目標,把世界看得很複雜;而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化成簡單的系統化概念。

從 A 到 A+》的作者柯林斯(Jim Collins)認為,能推動優秀公司邁向卓越的領導人或多或少都屬於刺蝟型。他們運用刺蝟的天性為公司發展出刺蝟原則。對照公司的領導人則比較像狐狸,從來沒有辦法掌握刺蝟原則的優勢,反而總是一心多用,前後矛盾。

另一方面,塔雷伯在《黑天鵝效應》提倡相對的觀點,他指出許多失敗的預測來自刺蝟,他們對不太可能發生的事下大注;專注於單一重要而不太可能發生的事件,讓人們被單一的出象結果所蒙敝,無法想像其他的可能性。塔雷伯建議任何人都不要成為一隻刺蝟,而是當一個心胸開放的狐狸;歷史會被單一稀有事件所影響,但沒有人會知道那是什麼事件。

刺蝟與狐狸各有所長,刺蝟強調深入了解事物的本質,狐狸則探討神奇世界的複雜細節。這兩者並沒有優劣高下的問題,而是看待問題須以適合的角色來處理它。因此身為管理者,如果你想勸誡專業工作者去做他們不擅長的工作,強調那是他們也必須學會的專業時,那麼筆者會建議你應該好好想一想;刺蝟之所以是剌蝟,就是他並不是狐狸。

讓專精專業的刺蝟嘗試多做點狐狸的工作,或許你會成功,但小心這樣做要付出更大的代價;可能刺蝟最後才會發現他做不好狐狸的工作,這個過程會因為刺蝟沒辦法做自己而顯得不快樂,甚至最後連怎麼成為刺蝟都忘記了。事情變成這樣的局面,不是因為工作者的能力有問題,而是管理者缺乏識人之明,把人才放到錯誤的位置所造成的問題呀。



     

One Response to “管理者如何面對專業受責難”

  1. [...] 當然,要求專家們從習慣當刺蝟而變成狐狸,這是困難而昧於現實的。我們每天可以從各種的評論中看到會說話的人批評做事的人,但那些批評者除了事後諸葛顯示自己無所不知之外,好像也沒看到他們什麼時候實際做出如他們口中的先見之明一樣。在〈管理者如何面對專業受責難〉這篇文章中,同人就曾經表達過對這種「不專業的偏見」的不以為然,因為它會磨耗真正想做事的人的熱情。批評者不專業的偏見並不如他們口中所說的無所不知,以為假如是他們當家就能夠解決問題,實際上卻是無知的自以為是,以為人們應該把他們的後見之明當成先知。 [...]

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