jim yeh on 十月 27th, 2010

比起個人的單打獨鬥,團隊合作可以創造更高的效益,但該如何組織高效率的團隊,却往往是令人傷透腦筋的一件事。團隊在組織中是跨越部門的功能性與職位層級的工作小組,它組合了多樣性與一致性兩種特性。團隊多樣性是來自於組織當中不同的部門或功能群組事業單位,而一致性則是基於相同組織具有相同的企業文化及共同目標。

由於這兩項特性,在團隊中是彼此對立但卻又是相輔相成的,因而容易造成管理團隊合作的困難。團隊可以發揮成員能力多樣性的優勢,產生團隊綜效而創造更高的整體效益,但另一方面,團隊的多樣性太高,將會對一致性造成衝擊,使管理者面臨到管理的困難。

團隊多樣性有助於團隊績效,但多樣性很容易使成員之間因為意見分歧,進而產生情緒反應與相互的干擾行為而發生衝突。衝突通常對團隊績效是有損害的,這在團隊發展是需要注意的問題,因此團隊領導者通常需要想辦法增加團隊的一致性,以降低成員之間一旦發生衝突的麻煩。

同人之前在文章〈技術經理的教練角色〉,就曾經提到技術經理不應該為了增加一致性而犧牲多樣性。在那篇文章同人對通達人提出的觀點,表達我的看法。他認為在保有多樣性的同時,也必須注意—致性。因為一致性是合作的基礎,就像足球隊隊員們都須熟練基本技巧「控球」和「傳球」,才能在實際比賽中透過一系列交互傳球得分。

同人當時以「必要多樣性法則」來說明如果技術經理的管理彈性不足,他就只能對團隊成員處處設限,以減少團隊的多樣性來降低管理的困難。但如此一來也等於抑制成員的創意,常會使得問題的解決更加困難。因為團隊可以視做一個動態系統,這個系統的行為將會由系統最有彈性的部分來掌控。換句話說,如果技術經理的彈性不足,那麼團隊的多樣性將會造成他控制整個系統的困難度。

從「必要多樣性法則」可以理解,如果希望利用團隊創造出更高的效益,多樣性是不可或缺的,否則團隊合作所產生的效益必然會欠缺創造力。這樣的觀念就像自然界生物與社會發展的演進一樣,存在差異性才能促成個體致力於創新與改變,進而促成整體性的發展與成長。

More about 我不要當負翁!教你如何經濟思維有趣的是,前一陣子同人在《我不要當負翁!教你如何經濟思維》這本書中也看到以經濟學的交易及合作的觀念來解釋團隊多樣性的必要性,也覺得非常有意思。

《我不要當負翁!教你如何經濟思維》提到運用「絕對優勢」和「比較優勢」都可以創造合作的效益。「絕對優勢」可以降低生產的會計成本,而「比較優勢」則是可以降低生產的機會成本。所謂的「絕對優勢」是指一個人在某一項工作技能的生產力強過他人,而「比較優勢」則是指一個人在某一項工作技能的生產力強過自己的其它生產力。

讓人們從事各自具有比較優勢的工作,然後再互相交易,可以提高彼此的福利。……只要存在比較優勢,進行分工合作對於擴大生產就是有利可圖的。[1]

書中還舉了是否外包生產的決策、和不必事必躬親的例子來詮釋「比較優勢」的觀念。縱使在某一項技能具備「絕對優勢」,但為了降低機會成本來進行更有效益的工作,應該運用「比較優勢」來增進團隊合作效益。

依照以上的觀念來看,依照團隊成員所具有的優勢,來進行分工,然後再將其工作產出加以整合,就能夠擴大團隊合作的效益。當然,在團隊之中,絕對優勢是最容易被看到而加以利用,但考量機會成本的損失,團隊合作應該重視比較優勢更勝於絕對優勢。

就拿技術經理擔任教練角色的例子來說好了。一般來說,技術經理對技術的熟悉程度較高,技術的操作對他們來說,算是比一般人都還要在行的絕對優勢。不過如果因為這樣,就讓技術經理一直從事技術操作的活動,這樣就會減少其他工程師自己動手操作技術的時間,而降低了讓他們的技能透過磨鍊而提昇的機會。另一方面,也會讓技術經理無法脫離技術操作的工作,這樣就沒辦法藉由活動領域的擴展,來得到更高層次的技術或解決問題的全局觀點。

以團隊整體合作效能的角度來看,即使技術經理自己親自動手可以很快就把事情做好,但如此卻喪失了團隊合作的意義;讓能力強的人攬了太多的事在身上,其他人卻無法分擔他的負擔,也沒辦法得到技術資深者的教導與親自演練技術的機會,工作動機與士氣也就無從激勵。所以對於團隊合作而言,這其實並非是好主意。

為什麼技術經理要攬那麼多的事情在身上,而不去把它們交給其他人來完成呢?主要的原因通常是技術經理擔心團隊成員沒有足夠的基本能力,不能把事情做好反而會讓他浪費更多的時間來處理爛攤子。除非技術經理能夠培養團隊成員的能力,讓他們也能夠操作他會的技術,這樣他才有可能抽身去做更有效益的事情。但問題通常是在團隊成員的素質參差不齊,要培養操作技術所需要的基本能力是有困難的,畢竟羅馬不是一天造成的

不過技術經理也許不用如此多慮,如果成員沒辦法運用一致性的能力來解決問題,其實正代表可用另一種角度,以成員的多樣性來創造團隊合作的效益。有時候,解決問題不一定只限於某種我們熟悉的技術或方法,甚至也不一定要用技術才能解決問題。說不定換一種角度,可以用一些我們不是那麼熟悉或奇特的技術、方法、甚至是觀點來看待問題,然後說不定可能發現有更令人驚喜方法可以解決問題;這類的方式通常更有創造力,可以用較少的代價來達成需要達成的目標。

一個可以充分讓成員發揮比較優勢的團隊,必然是會讓團隊存在各類特長的成員而呈現多樣性,而且能夠讓成員根據他們的專長來發揮特色。對整個團隊而言,存在各種不同的特色正是讓團隊充滿了如朝陽般的生氣,讓大家朝向共同目標而發展出自己的特長。

因此管理者在進行團隊分工除了思考成員具備什麼能力能夠勝任什麼工作的同時,更應該思考成員之間特質如何相互搭配特長。因為後者能夠發揮更多的比較優勢,它讓每個人都能夠追求較大的效益,在產生團隊績效的同時也讓成員一直獲得成長,其實它正是讓個人與團隊能夠共創雙贏的優勢。



附註  
  1. 董自強(2010),《我不要當負翁!教你如何經濟思維》,p.106 – 107。[]
     

3 Responses to “成員能力優勢與團隊多樣性”

  1. [...] 管理人員常常用兩種說法來否認技術人員提供對問題的回饋,第一種說法是「它和技術無關」(It’s not about the technology)、另一種說法則是「我是客戶的代言人,客戶永遠是對的,所以我一定是對的」。但這些說法的最主要的迷思是解決問題的複雜性需要具備「多樣性」的團隊,而非刻意降低團隊的多樣性。因此只從業務需求的角度不見得可以看到解決問題的關鍵本質,反而從技術的另類思考可以讓人發現從業務觀點看不到的更為有用的新概念。 [...]

  2. [...] 領導軟體人才不是不管理,而是管理正確的事情,讓每個軟體人才都能發揮比較優勢,讓整個軟體開發組織產生綜效。管理軟體人才與其告訴他們具體方案步驟,不如教導、栽培、矯正、和指引,促使他們去思考問題,找出正確的方向。《授權》這本書提到「3F 管理」:可以事前提供前饋(feedfordward)來指引方向、事後提供回饋(feedback)來矯正錯誤與缺失、並要完成跟催(follow through)以確認工作成果。其實不管是不是組成 Agile/Scrum team 或是應用任何軟體開發的方法論,領導軟體人才使他們有能力都是重要的事,但並不意味著沒有管理,而是管理要更有用。       Posted by jim yeh 問題解決, 專案團隊, 思考, 生活感觸, 組織, 職場, 開發流程, 領導 Subscribe to RSS feed [...]

  3. [...] 因此,即使團隊並不是每一位成員都具備多技能,我們還是可能讓每一位成員都能為團隊盡一份心力。當然成員具備多技能有很多好處,但沒辦法勝任多技能工作的人仍舊可以讓他們做那些他可以表現得比做其它工作要更好的工作。前者運用絕對優勢來降低生產成本,而後者則是運用比較優勢降低機會成本。就像同人在〈成員能力優勢與團隊多樣性〉這篇文章提及團隊合作正是基於讓人們從事比較優勢的工作,然後再進行交易;只要存在比較優勢,進行分工合作對於擴大生產就是有利可圖的。相對優勢往往比絕對優勢會來得更重要: 依照團隊成員所具有的優勢,來進行分工,然後再將其工作產出加以整合,就能夠擴大團隊合作的效益。當然,在團隊之中,絕對優勢是最容易被看到而加以利用,但考量機會成本的損失,團隊合作應該重視比較優勢更勝於絕對優勢。 [...]

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