jim yeh on 二月 16th, 2011

有時候,人的工作觀可能會受到文化的影響,於是有些人會以為工作觀的差異是來自文化,但實際上這並非事實,而是個人的主觀印象。不過,不管工作觀的差異是否源自於文化,文化的差異似乎很容易加深不同工作觀的隔閡,這引發這篇文章的寫作動機;從以內切圓外接圓來詮釋工作觀的比喻開始談起,分享我對工作觀與文化的思考。

對於工作的兩種觀念

內切圓和外接圓的比喻是由過去的一位長官 JL 先生所提出來的。他是在台灣出生,在義務教育結束後前往美國完成學業、工作並且創業有成,直到這幾年才在回到台灣在軟體產品領域發展。由於他深受西方文化的薰陶,在台灣特別感受到很多人做事的態度和美國人很不一樣。

如果我們的工作可以區劃成一塊一塊的正方形方格,看做是工作必須要完成的目標。那麼我們用來完成工作目標的活動,就可以看成是與這些方格重疊的圓形,可能是在正方形裡面的內切圓、或是在正方形外面的外接圓。JL 指出依他的觀察,他覺得東方人做事像內切圓,而西方人做事則像外接圓。他認為內切圓和外接圓是來自不同文化而產生工作觀的差異。

JL 表示在台灣,人們工作似乎比較習慣按照制度或是規章來做事,也就是需要按照組織所規範的框架來做事。反觀在國外他長年和美國人工作的經驗顯示,美國人做事通常不受制式框架的約束,因此比較能夠進行思考的自由與創新,用一些方法來突破框架的限制。

當然依照框架來做事,也不見得是壞事,它可以讓人們暸解要付出多少心力來解決問題。但 JL 指出就好像內切圓並不能完全涵蓋外切的四邊形一樣;按照框架來思考問題,實際的問題和想法之間,很容易因為落差而出現缺漏。反過來說,如果想法可以超越框架的限制,想法的完整性就可以比實際問題更多一點。就像外接圓一樣,代表想法的圓形可以完全涵蓋代表問題的四邊形在其中。

JL 強調內切圓或是外接圓的工作觀,沒有絕對的對錯,這只是受到文化的影響而有不同的選擇。他表示熟悉西方文化的他,一開始很不習慣人們和他有不一樣的工作觀,但慢慢地他發現經過一些磨合,逐漸了解該如何與統合習慣不同文化的人,並且找到方法能夠讓事情進展更加順利。

觀念不同源自文化差異?

JL 認為東方人和西方人在工作觀念的不同,是源自於文化的差異。或許這是因為他對開發軟體產品有熱忱,想回到他出生的國家,以他從美國人那邊學習到的做事方法,希望為台灣的軟體產業貢獻一些心力,但是在跟台灣工程師共事之後,卻覺得他們並不像美國人可以打破常規,能夠突破傳統做事的方法而進行創新。但以同人的觀察來說,我認為文化影響工作觀念的看法,是基於他對工程師工作觀念的期望所致,這是一種主觀的刻板印象而並非客觀事實。

同人認為內切圓和外接圓工作觀念的不同,不是源自於文化差異,而是來自於組織角色對工作的期待不同所致,我是根據「尋求簡單之道」(search for a simple way)專案的研究結果做出這樣的論述。同人在〈簡單,複雜世界的致勝之道〉曾經提過這個研究,這本書是《越簡單越有力量》這本書作者投入該專案的研究心得,其中提到工作的複雜面向最主要的原因是變革欠缺整合。

高層主管與員工對整合觀點的懸殊態度,對於整合,領導者關心的焦點是管理、控制與協調的工具;而員工關切的重點是有利個人決策的工具,執行工作者的觀點常會受到不平等的對待。

對每個工作執行者來說,沒有人會不希望把工作做到盡善盡美。因此要在工作上突破傳統、超越框架,他們知道在工作上完成外接圓是最有效率的工作方式,而且也可以展現個人的專業能力。然而,實際上在執行工作的時候,他們卻常常會發現缺乏資訊、資源、工具等支援來進行如何工作的決策。

換句話說,員工執行工作的困難,通常在技術專業上都不成問題,而是在工作過程發生複雜的問題,而複雜最大的成因是領導者和員工對工作的觀念歧異,而員工的觀點總是被不平等的對待。很多高層經理希望工程師能夠發展外接圓,以涵蓋問題的面向,但受到時間急迫、資源或資訊不足的因素,必須要在工作上的各個面向有所取捨時,當然畫出外接圓是不可能的任務,而是以比較符合現實因素的內切圓來取而代之。

以上這種工作觀點的對立現象,並不是只有台灣而已,而是舉世皆然。這從「尋求簡單之道」(search for a simple way)專案的研究對象是美國企業,就可以得到證實;在美國工作,工作觀念對立的現象是普遍存在,顯見不是因為美國文化讓人傾向用外接圓的觀念來工作,而是因為角色的差異而選擇不同的工作觀念。

美國工程師能力強?

如果工作觀念的差異,並不是源自文化因素,那麼為什麼 JL 看不到美國工程師用內切圓的觀念做事?從同人從和 JL 共事的經驗來看,我不覺得他在軟體開發使用的流程,有什麼特別的不同,那這樣是不是意味著美國工程師能力強呢?同人相信 JL 的記性沒有錯誤,但我想並不是美國工程師能力比台灣工程師強,而是認為 JL 忽略了工作複雜性的分別。

雖然 JL 過去和最近這幾年都是開發網路安全的產品,但以前開發 L2、L3、L4 的防火牆,和最近幾年開發的產品,是在 L7 的網路安全應用領域,產品的複雜性和技術的成熟度當然差距非常大,因此在相較之下,如果是在產品複雜性低、技術成熟度高的領域開發產品,要用外接圓的觀念來做事當然是不會有太大的問題。

相反地,如果在產品複雜度高、技術成熟度低的領域開發產品,就不可避免地會碰到很多不確定因素,在這種情況下,想要以外接圓的觀念開發產品,期望做到一次到位談何容易?而且這樣做也很容易昧於現實而招致失敗的命運。所以,內切圓的觀念會比較適合在複雜性高的產品開發工作,必須集中資源去處理最關鍵或是最需要迫切解決的問題,而沒辦法期待在第一時間就兼顧所有的問題。

因此,同人認為選擇內切圓或外接圓的觀念來做事,與文化並沒有直接的關係,而是與問題的複雜性與技術的風險有關。談到文化,同人想到溫伯格在《溫伯格的軟體管理學(第一卷)-系統化思考》所提到的:

當寫到有關文化方面的東西時,往往會參雜一種批判的情緒。比方說,有些人會覺得「任何一種軟體文化都有成功的時候」是一種令人難以接受的說法。他們就像歐威爾的政治寓言小說《動物農莊》裡的那些豬,樂於接受「所有動物生而平等……但是,某些動物更該得到平等的對待」這類的觀念。有些人會同意「任何文化都有成功的可能……但是,某些種類的文化較其它的文化更有可能成功」。

諸如此類的想法大有八九都是藏在心中秘而不宣的。例如克勞斯比在他的「品質管理成熟度座標格」中描述了描述了品質管理五種不同的階段。這樣的座標格是一種極為有用的工具,不過,若簡化為「品質管理座標格」將會是更貼切的名稱。「成熟度」這個字眼所傳達的並非一個事實,而是一種價值判斷-基於事實所做的一種詮釋,最起碼,它並不符合事實。

溫伯格說:「追求不必要的完美不是成熟,而是幼稚」[1]在他的書中提出了六種軟體模式,強調使用某一種軟體模式並沒有比其它軟體模式更「成熟」的問題,只端看問題的複雜度和客戶的需要。同樣的道理,如果外接圓和內切圓的工作觀念,我們可以看做是不同的工作模式,兩者應該也沒有那一種模式比較成熟的問題,不然很容易讓人陷入批判情緒當中。

兩種文化思維

同人不知道 JL 說工作觀的不同源自文化差異的說法,其中是不是帶有文化批判的情緒。我也看不出來,所謂統合東西文化,可以讓事情進展得更順利的方法,到底指的是什麼。但從同人對西方的管理學、科學、以及東方哲學觀點的認識來看,JL 的一番說法,倒是讓同人看到兩種文化思維各有所長。也就是西方文化強調理念與力量、東方文化則是重視經驗與關係。

同人曾經聽過 JL 和一位同事的對話,他告訴同事 Entropy 的觀念,提到:「任何穩定的系統,在沒有外力干預的情形下,都會從有秩序的狀態下慢慢走向衰敗,所以人必須要更有力量才能讓系統維持穩定」JL 或許並沒有說錯,人需要更有力量來控制系統,讓它維持穩定的狀態。但到底人要如何才能得到更大的力量呢?同人不方便對長官提出這個問題,因為這個對話我是旁觀者而不便插話。但依我平常對 JL 的觀察,我大概知道他口中所指的力量到底是什麼。

同人相信長官口裡所指的力量是指「理性」的能力,也就是針對事物所呈現的事實,進行邏輯思辨和推論,然後在決定目標及擬定策略之後,再運用技術能力來完成目標的方法論。這種方法論強調西方文化所重視的科技能力,而且確實可以發揮更高的效率在處理一般性問題上面,而使人擁有更大的力量。

不過,也許是科技的理念讓人擁有更大的力量,而容易使人疑惑,忽略世界並不是完全「理性」的,很多問題沒有辦法用「理性」來解決的。尤其是在當人們對工作上的意見分歧,影響心理層面的負面情緒時,這時候談「理性」的人其實他的行為是不理性。在行為不理性的情況下,「理性」其實並不能產生力量。

溫伯格說:「力量是一種關係」[2]人所擁有的各種能力,包括知識、技術、專業、或是權力,它們的力量取決於它們所作用的對象上。如果人沒有清楚地認識自己,不清楚自己擁有能力要用來做什麼,就很容易把能力運用在不正確的對象上,這樣並不能產生力量,而會讓自己產生困惑。溫伯格說:「力量這概念經常使人困惑,因為我們通常不以相互關係的觀念來考量他」[3]

從溫伯格對力量的觀點,讓我們看到力量是一種合一的關係,而這正是東方文化思維重視關係的關鍵所在;關係存在才有力量可言,真理不是絕對的,以人如滄海之一粟的渺小,惟有以體驗來擴展經驗,對世界的認識才會更加全面。其實東西方文化各有所長,人用「理性」來創造科技文明,然而,心物的分離是過度強調理性必然得的代價,人必須回過頭來以心物合一的「經驗」來認識非理性的世界,才能重新再得到力量。

《易經乾卦象傳》曰:「天行,健,君子自強不息」代表理性的發展,人要效法天的精神,每天都要追求進步,才能讓自己不斷成長而擁有力量。不過,《乾卦》用九的原則是「天德不可為首」,要「見群龍無首」才能夠持盈保泰。所以《乾卦》上九曰:「亢龍有悔」告訴我們人在知進退而不失正道的情況下,才能得到真正的力量。

《易經坤卦象傳》曰:「地勢,坤,君子以厚德載物」代表經驗的成就,能夠包容萬物、順應所謂「積善之家,必有餘慶;積不善之家,必有餘殃」的趨勢的人,才會真正地成就事物。《坤卦》六二曰:「直、方、大,不習無不利」說明事物的永續發展,是模式不斷複製倍增的原理,它不用經過學習就能讓人運用自如,但不良的模式一旦成形,矯正它就要浪費更大的心力。

因此《坤卦文言》曰:「直其敬,方其內,君子直以敬外,義以方內。敬義立,則德不孤」這正代表了優秀領導者對人表現謙虛態度,而對內堅持專業的原則[4]。否則,一個有能力而不懂得謙虛的人,很容易因為驕傲而忽略自知之明,讓他老是在眾人面前表現出愚蠢的樣子。



附註  
  1. 曾昭屏譯(2006),《溫伯格的軟體管理學(第一卷)-系統化思考》,p.59-60,經濟新潮社。[]
  2. 李田樹、褚耐安譯(2006),《領導的技術》,p.218,經濟新潮社。[]
  3. 李田樹、褚耐安譯(2006),《領導的技術》,p.222,經濟新潮社。[]
  4. 從 A 到 A+》提到第五級領導者正是對人表現謙虛精神,對事堅持專業。[]
     

4 Responses to “內切圓與外接圓-工作觀與文化的思考”

  1. [...] 因此,在公司高層這種態度和形成的公司文化氛圍之下,公司產品最後會變成「把做好的東西丟到牆的那一邊去」就不足為奇了。再加上以西方優越感產生文化的價值批判,在這種情況之下,QA 對產品品質的提昇有多少著力點呢?同事丙的離開做出了最好的回答。結果真的讓 satomi 說對了,公司的確是沒有賦予 QA 足夠的權限來提昇產品品質。 [...]

  2. [...] 只是同人發現在他主觀價值判斷上的執著,無形之中產生了組織的官僚特性和文化偏見,其實他不是沒有在參觀者的面前做樣子,只是沒有意識他並沒有做到言行一致,結果讓產品一直「收尾巴」收不完。這個經驗讓同人學習到了做好產品關鍵不在我們怎樣要求完美,而在於如何真的做到言行一致。       Posted by jim yeh 利害關係人, 品質文化, 思考, 生活感觸, 組織, 職場, 領導 Subscribe to RSS feed [...]

  3. [...] 在和這位老闆互動的過程中,同人發現他的文化優越感常讓他看不清楚現實,而只關心別人是不是按照他的理想去做事。他對產品的規劃,很少讓實際實作的人員參與產品規劃的過程,通常是他和高階經理私下討論後,才開出規格讓開發者開發程式。在感覺上他似乎認定只要成員把他的東西做對了,就沒有問題,但他卻很少考慮到要檢視他的東西是不是對的。同人曾經建議他要注意開發過程缺少驗證需求,但和他討論下來,我發現他把軟體開發看得太簡化,樂觀的態度讓他對軟體工程的 V&V 觀念茫然。 [...]

  4. Gerardo 說道:

    If not for your writing this topic could be very covnelutod and oblique.

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