jim yeh on 二月 24th, 2011

在 Facebook 看到一篇文章〈做對的事情,堅持把事情做對〉,討論有關工作層次的原則。看完這篇文章之後,讓同人想分享我對這篇文章的一點淺見。

在這篇文章中提到一個故事:

主角是一個中階主管(A),另有其他數個中階主管,假設是(B)、(C)。

背景是一個陷入趕工狀態的工程,高階主管(甲)要求各部門的中階主管在不合理的時程內完成工作。

A 主管知道這是個不合理的要求,甚至會引起工程的嚴重瑕疵,提出異議後,換來甲的一陣咒罵。結局是 A 主管按時如質地將工作完成,C 主管在一陣胡亂趕工後,面臨重新再做一次的局面。

這篇文章的作者認為「提出異議是『做對的事情』。已經提出異議無效,仍然按照要求把工作完成,這是盡本分、恪守崗位。將工作『完善』地達成,是堅持把事情做對。這些層次,是工作的原則,是作為下屬的原則,是處事的原則。」

以面對單一事件的行為來看,當工作者對做正確的事情無從選擇的時候,選擇堅持把事情做對當然沒有錯,這代表他是一位盡本分對自己專業負責的工作者。然而,同人以系統思考的觀點來看,如果類似這樣的單一事件經常發生,堅持把事情做對可能就不見得是最正確的行為。因為這樣堅持把事情做對的行為,很可能會造就以後更不可能做對的事情的行為結構,它是一種捨本逐末的行為基本模式。

要理解上面提到面對不合理的工作要求,堅持把事情做對的行為,卻造成以後更不可能做對事情的行為結構,可以思考兩個問題。第一個問題是面對不合理的工作要求,如果堅持把事情做對就可以完成任務,那麼不合理的工作要求,是否在下次不會再出現了呢?答案恐怕多半是否定的,即使指派工作的人會說這次是特殊情況,下不為例。但如果你這次把這麼棘手的特殊情況都成功解決了,下次他當然可以用更特殊的情況來考驗你。

於是這時候第二個問題就出現了,當你面對愈來愈不合理工作要求,有一天恐怕它會不合理到你盡全力都未必能夠解決它,結果你焚油膏以繼晷,以日以繼夜的努力,甚至付出健康的代價都沒辦法完成任務,這樣你的長官是不是就能體恤你的勞苦而不計較你沒有完成工作的責任呢?這恐怕是你要擔負他可能翻臉不認人的風險,一旦如此,你之前的努力都將一切化為烏有。

上面這兩個問題的發生,都是因為人不在及早做對的事情,卻以為只要現在堅持把事情做對就好了。如同下圖所示,以單一的事件來看,對於不合理的工作要求,假如我們無力或不願意反駁,就只能盡全力堅持把事情做對,來解決上面對我們的工作要求。但如果每次上面提出不合理的工作要求,我們都只能堅持做對的事情,而不能質疑工作本身是不是正確的事情,長久下來,我們就會依賴用把事情做對來解決事情,而失去做正確事情的能力。這對於我們工作的處境,只會更加日益艱難,於是不合理的工作要求,便會讓人應接不暇。

因此,堅持把事情做對是一件好事,這是盡到「努力工作」(work hard)的本分,但這絕對並非工作者所必須唯一堅持的工作原則。特別是工作者更應該把堅持做對的事情之原則放在心中,這是身為知識或智慧工作者也必須盡到「用心工作」(work smart)的本分。當然這兩者的交互關係形成某種工作層次的原則,但這樣的原則並不是在爭取做正確的事情無效之後,再堅持把事情做對就夠了,因為對於一再出現不合理的工作要求,這樣的原則是於事無補的。

同人認為真正有用的原則是弄清楚工作過程需要解決的目標是什麼,它是工作的內容或是模式?如果不合理的工作要求並非一而再,再而三地出現,我們當然應該堅守堅持把事情做好的原則。但如果不合理的工作要求已經變成常態,那麼就代表你必須想辦法化解這樣的工作模式。

這時候應該問自己為什麼不堅持做對的事?或許我們該改變自己的工作習慣,也或許我們該更積極而有效地與別人進行溝通、對話、集思廣義來改變我們一直不能做正確事情的困境。否則未來的命運將會變成《易經文言》坤卦所言的:

積善之家,必有餘慶;積不善之家,必有餘殃。子弒其父,臣弒其君,非一朝一夕之故,其由來者漸矣,由辨之不早辨矣。

不良工作模式的形成,在於沒有防微杜漸。當趨勢已經形成,改變就更困難了,這正是沒有在一開始不去辨認到未來會辨認到的後果呀。因此,在工作上要趨吉避凶,應該早一點問一句:為什麼不是堅持做對的事情?



     

6 Responses to “為什麼不是堅持做對的事情?”

  1. Arith 說道:

    上面模擬的故事,高階主管可能看不到事情全貌,但也可能不在乎那些細節。就是基本上一個專案如果評估的正確,品質、成本、交付(時程)這鐵三角是一定會相互影響的。高階主管甲面對中階主管A的陳述臭罵一頓,結果A還是如期如質的交付出來,所以是A就是瞎胡鬧瞎操心外加欠罵,罵一罵就聽話了,你看,如期也如質交付?實際上天天加班的「不可見成本」大概追加了不少。
    業界常以「責任制」瞎呼攏受雇者,於是當專案進度落後,往往變成團隊成員的責任,加班也要給他趕上進度。但是這加班因為「責任制」都沒有加班費也沒有補假,所以專案成本變成沒有增加。
    高階管理者不見得會知道加班狀況,就算知道有加班狀況,由於也沒有加班時數這樣的數據,因此也無從了解嚴重性。
    結果,過往專案的慘痛教訓,如低估難度而高估進度(我想也可以說成低估時間與人力成本),由於最終成本「並未增加」,所以下次評估專案大概又這麼樣去評估,也就是繼續低估成本….
    如果專案進行是在比較成熟的產業,即「責任制」沒有被濫用,該加班就該支付額外成本,像是需要聘雇計時勞工來加以進行的,或是在像美國這樣普遍不加班,要加班就要加錢的狀況之下,可能專案本身才會比較健全。
    這有時是企業乃至產業不健全、不正確的風氣、陋習,使得何謂正確變得界限模糊。
    正確的事情是什麼?我超過正常上班時間就該算加班就該增加專案成本?還是既然決策不能改,交期不能改,品質不能改,那我只好無償加班敢進度?還是既然上位者堅持某些決策不能動,但是我身在這個位階看到有錯,我還是把錯誤修正,但同時試著滿足上面的要求?
    易經那段陳述,在現今就是當企業文化迫使員工死命無償加班,但功勞都算老闆跟高階主管的,最終大概就一堆員工要嘛自殺、要嘛過勞死、要嘛受不了辭職了,以台灣這邊的環境看來,很少有發飆到把主管老闆給殺了的,所以大概都自我了結!

  2. jim yeh 說道:

    Hi Arith,

    好久沒和讀者討論有關專案開發專案的問題了,看到你的迴響,真是讓人感到很高興。

    以實務的經驗來看,在台灣開發軟體專案,當軟體的工期、成本、範疇不能改變,被影響到的就會是品質。但如果老闆強調要如期如質完成目標的話,就只能增加工時來壓縮工期了,把它浮上枱面,就是你在留言當中提到讓專案成本增加「不可見成本」。

    關於 Project Cost on Price 的問題,你可參考拙作〈專案成本估算之軟體價格的迷思〉這篇文章。而要面對時間不夠,如何如期如質完成開發的工作,可參考拙作〈專案時間不足,如何達成不可能的任務〉這篇文章。

    然而,我認為讓專案成本增加「不可見成本」的做法並非最好的方法,因為它並不能改變軟體開發過程不健康的結構,而是需要用系統思考來打破模式,這也是我這篇文章用系統思考圖論述的主要原因。

    如果專案成本增加「不可見成本」,在軟體市場存在競爭壓力的情況下,開發者還是會被迫用錢換健康或生命來滿足高階主管的願望。在這種情境中,開發者並不是被當人看,因為人需要休息;而是機器或耗材,當機器或耗材不能用的時候,使用他的人就只要換一個就行了。

    因為,開發者不要以為只要讓上面意識到成本會增加,就可以讓超時工作這件事得到嚇阻之效。開發者悲慘的命運因為不是加班,而是讓高層把加班變成常態的模式,只要商場上的壓力一直存在,不去打破模式的各種交易,開發者是永遠吃虧的。

    至於易經那一段,不知道 Arith 是不是忽略了我這篇文章是寫給做事的人看而不是指派工作的人看?所謂「子弒其父,臣弒其君」並不是說真的把老闆殺了,而是比喻碰到很誇張、不可能發生卻發生的事情,就像對自認在公司有價值的人來說,有一天他的老闆會一腳把他踢開這樣的事,他可能不會相信,直到那一天來臨的時候,才後悔莫及沒有事先防微杜漸呀!

  3. Arith 說道:

    易經那段,也許我太執著把他看成子/臣相當於下位者,父/君相當於上位者。對上位者而言,是應該要小心因為不健全的體系或工作形態,導致下屬不管是自殘、怠惰、或是把老闆給 fire 了自己走路等等狀況,只是我也很懷疑上位者真的在乎嗎?特別是基層員工差不多已經變成工作機器時,走一個,就再補一個上來。
    若是針對做事者而言,我覺得那可以另闢一個主題來好好講講了。常常很多基層工作者,庸庸碌碌一聲,在過往變化不是那麼大的時代也許還可以撐到退休。但在現今這變化多端的時代,多數產業已走向以量取勝時,員工的價值與特殊性越顯不重要,取代性也越高。付出龐大的加班時數在工作上,不僅要思考是不是養壞了上位者胃口,也要想想犧牲了自己私人以及與家人之間的時間,值不值得。

  4. jim yeh 說道:

    對上位者而言,是應該要小心因為不健全的體系或工作形態,導致下屬不管是自殘、怠惰、或是把老闆給 fire 了自己走路等等狀況,只是我也很懷疑上位者真的在乎嗎?特別是基層員工差不多已經變成工作機器時,走一個,就再補一個上來。

    當基層員工差不多已經變成工作機器時,這其實不是老板能夠造成的狀態,而是員工自己的決定。雖然員工在人力市場的議價能力並不如老板的財力和權勢,但如同我在〈加薪與能力的賽局〉表達的觀點所顯示的,不在乎的上位者最後必然是輸家,這也是易經坤卦文言告訴我們的真理。

    做事者的問題是該不該在工作上從眾?其實這是一種工作上的逃避自由,不在工作上運用反思能力來達到積極自由,最後的命運並不是因為做錯什麼事,而是因為無意識地讓環境外力來主宰,說到底還是忽略了自己可以獨立自主的自由。

  5. 3p 說道:

    相信這是做專案或產品,一定會碰到的問題。我也覺得應該從專案的本質、腳色的本質去思考。客人一定會要求壓縮時程、PM 一定得想辦法說服成員、Engineer 一定是我做我的,你講你的。Delay 了,Sales / PM 自己去跟客人解釋,因為從頭到尾 Schedule 就是不合理的,再加上沒有人願意犧牲,自然 Delay 變成常態。另外一個問題是,每個腳色的定位。老闆一定先煩惱年營收目標、PM 只看自己的專案、Engineer只管自己分配到的工作或程式。所以最先反彈的一定是Engineer,因為身為第一線先鋒,知道自己所面對的苦與難。PM 會覺得軟硬體都已經模組化了,應該很容易客製化,所以同意不合理的時程。大老闆只要每個禮拜 review,確定可以如期出貨就沒問題了。

    總體癥結在哪? 為什麼這樣的週期一再一再的發生,就跟同人講的一樣,"很可能會造就以後更不可能做對的事情的行為結構,它是一種捨本逐末的行為基本模式"。首先我要表達,上述例子的工作倫理絕對是對的!再來,要解決捨本逐末的問題,癥結來自大主管。除非他有自覺,從上而下推動流程改善,要不然永遠都是皇帝不急,急死太監。我當了工作中八年的太監,早已心灰意冷。八年前看到的點,到現在大老闆還是看不到,所以我認為這才是癥結。

  6. jim yeh 說道:

    Hi 3p,

    相信很多人看到您的留言都是心有戚戚焉,不過,如果要期待大主管有自覺來改變捨本逐末的現象,這種想法恐怕不會讓事情有任何突破性的轉變。誠如溫伯格在《你想通了沒?》所提到,除了我們知道問題是什麼之外,知道這是誰的問題更是關鍵所在。

    問題顯然不是大主管的問題,否則他不可能讓它一直存在而不去做任何處理。他可能是用了可以解決了他的問題,但是為屬下產生了一個新的問題,因為他感覺不出來那是他的問題,所以他並沒有解決的必要,卻創造了提昇做事的人之專業能力的機會。

    要把握機會成長和提昇,我們就不能用巧妙故事來認定-這不是我的問題、我沒有辦法做什麼、以及都是別人的問題。所謂的專業是在於在特定的情境下,能夠做好別人所做不好的事情,只因為我們懂得實踐與反思。

    我在前面留言的回應指出一些不同觀點分歧的深度思考,或許可供大家參考專業不在不能改變的確定性,而在於如何改變的可能性。但那不代表我們要聽大主管的話,因為我們不是為了他成長,而是為了自己。所以成長之後如果他沒辦法創造激勵專業的環境,損失的只會是大主管他自己。因為人才不見得需要長官的配合才能成事,面對目光如豆的主管而言,人才應該找到讓他更能創造價值的地方,只因為他們的能力提昇而不需要屈就。

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