最近在兩年前寫過〈聚餐也談品質流程〉的文章，看到當時 satomi 在迴響中提到：
我看了很多公司，每一家都宣稱絕對支持 QA 啊！
這句話讓同人心中無限感觸。感觸之一是 satomi 原來就認識同人的許多同事，包括同事丙和同事乙，而且和同事丙一樣，satomi 是非常有經驗的 QA。這當然是我在寫完那篇文章之後才知道的事情，然而現在看這篇文章，感覺像是跟很多老朋友在進行有關品質的對話。
其實還有更大的感觸之二，記得我當初在寫這篇文章的時候，我認為公司的品質文化是重視方法來提昇品質，這是公司高層對品質的承諾。因此，當 satomi 留言回應「QA 應該要可以提昇品質，但是公司從來沒有授予這個 QA 團隊做到這件事的權限」時，同人覺得公司一直給予 QA 足夠的權限而並不認為是如 satomi 說的那樣。
然而，兩年後有機會再回頭看到那篇文章之後，才看到 satomi 留言的先見之明。原來同人當初對公司的品質文化的看法並不正確，即使公司高層宣稱絕對支持 QA，但在行為上的表現卻並非如此，而是並沒有實際賦予 QA 足夠的權限來提昇產品的品質。
當然，同人相信同事丙當初不見得有「認為公司表面上表示絕對支持 QA，但骨子裡卻從來沒有授予這個 QA 團隊做到這件事的權限」。不過我很確信他今天不會認為公司高層的行為真的如其所宣稱，在行動上支持 QA。
否則，原先對公司發展遠景抱持希望和品質管理工作懷有熱情的同事丙，應該不會在同人離開公司之後，選擇在同一個時間點也離開公司。以同人在離職之前對他的觀察，我發現他在會議中相較於以前更少表示他的看法，感覺到他似乎已經不像過去對工作懷抱熱情，即使他還是努力工作為減少公司產品的 bug 而奮鬥不懈。
是什麼東西讓同事丙澆熄他的熱情？從同人後來私下和同事丙的聊天之中，可以確知是和公司高層對開發流程的態度有關。公司高層對品質的觀念和態度很有問題，有問題是指因應公司產品的複雜性和解決客戶問題方面，他們採用了不大適當的產品品質模式；以「照章行事」的方式來進行品質的管控而非「把穩方向」來做正確的事情以提昇品質。
在同人和同事丙共識的兩年中，我曾不只一次看到他和公司高層之間在開發流程的溝通中產生火花。對於高層提出新的開發流程，同事丙為了確認「我們真的要以瀑布法來開發產品嗎？」經常會造成和高層不悅的言語交鋒。在同人眼中看到這一切，我覺得使用「瀑布法」也許並沒有什麼不好，但我發現比較大的問題是高層侷限於自己的眼光，而不能用別人的觀點來看到自己觀點的問題。
同人從另外一件事更顯著地看到高層有這種侷限。有一次，在一個公司高層找同事丙、研發經理研究該如何解決客戶端問題的會議中，同事丙提出對公司高層提出的解決方案的意見。公司高層告訴同事丙，他應該先想好解決方法再提出他的意見。同事丙則不以為然地表示，如果要提意見之前都要先想好解決方案，那麼誰敢提呀！
因此，在公司高層這種態度和形成的公司文化氛圍之下，公司產品最後會變成「把做好的東西丟到牆的那一邊去」就不足為奇了。再加上以西方優越感產生文化的價值批判，在這種情況之下，QA 對產品品質的提昇有多少著力點呢？同事丙的離開做出了最好的回答。結果真的讓 satomi 說對了，公司的確是沒有賦予 QA 足夠的權限來提昇產品品質。
當然，產品品質不能提昇其實不能全怪公司高層。同人相信他絕對是有心要把產品做好，絕對也不是只有口頭上說說而已，但只是他的心智能力和行為沒辦法達成一致，非不為也，實乃不能也。從他老是把「把事情做對」掛在嘴裡，就知道他不知道「做正確的事情」可能才是品質不能提昇的最大瓶頸。去年年底，同人才發現他根本不能分辨工程的驗證（validation）流程和確認（verification）流程的差異，還問我「做正確的事情」是什麼意思，不是「把事情做正確」就行了嗎？
因此，我們真的不能怪罪公司高層只知道「照章行事」而不知「把穩方向」。你可以看到那些沒有辦法改變品質文化的高階主管，他們的無能是來自於無知，所以真的不能太苛責他們。
也許在夜闌人靜中，有心而無力改變的高階主管會反省自己白天錯誤的愚蠢行為，然而，一旦相同情境再度聚合，他們就是無法不在別人面前表現出愚蠢的樣子。這代表他們對於提昇軟體的品質這檔事，知道的很有限，可是又不想讓人知道他們知道的有限，也許需要更多失敗的境遇來磨鍊出成熟的心性，才能走出自己穴居的洞穴，而看到不一樣的世界。
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