上禮拜參加了Agile 臭皮匠聚會，會中討論到 Planning Poker 的相關議題，讓我想到之前在閱讀《再想一下：好決策的關鍵思考術》看到「數大即不同」的觀念，覺得很有趣。後來同人在 Scrum Community in Taiwan 看到有關管理層遇上敏捷的討論，我看到一句話讓我想到《領導的技術》這本書談到領導力量與組織關係的觀點。這兩個事件讓我意識到有趣的關連，想到可以寫這篇文章來分享我看開發者集體智慧的觀點。
上禮拜在 Agile 臭皮匠聚會討論在 Planning 過程預估 Task 的 Story Point，在 IBM 擔任 PM 的 Simon 學長分享自己的心得，提到 Planning Poker 並不是那麼容易推行，因為開發者通常不擅長估計 Story Point，而是希望由管理者來指定適當的 Story Point。不過，在場 Sam Ku 以自己 Planning Poker 的經驗提出反對的意見，他表示從統計數據顯示，由開發者集體預估的 Story Point 很接近 Task 實際花費的時間。雖然每個人都可能不知道該如何估計 Story Point，但他們卻會參考別人的意見來修正他們的預估，於是乎可以降低個人主觀估計的誤差。
Sam Ku 說他的 Team 有 6 ~ 8 人參與 Planning Poker，同人想到《再想一下：好決策的關鍵思考術》提到「數大即不同」的觀念，顯示出個體的平凡行為，在集體之後可造就出不凡的智慧。就如同在這本書提及的例子，觀察一隻螞蟻或蜜蜂的行為，我們不會認為牠會有什麼特別之處，但蟻群和蜂群的集體行為，卻表現出高度的智慧。
書中提出「數大即不同」的觀點，它指出人的思考看待集體行為常出現三項錯誤。首先，第一項錯誤是不恰當地推論個別行為來解釋集體行為。例如在投資決策上來說，股價關鍵在每股盈餘還是現金流量？前者著眼於組成部分，後者則在意整體表現，但很多人卻常因為每股盈餘而忽視現金流量。
其次，第二項錯誤是忽略針對體系之中某個組成分子著手處理，會對整體造成意想不到的後果。人們早已察覺，就算是出於最大善意的動機，個體的行動還是會對體系造成意想不到的後果。但是決策面臨的挑戰因為兩個原因而依然存在。首先，現代世界有比以前更互相聯結的系統。因此，我們會更常遇到這些系統，且更可能產生嚴重的後果。第二，我們依然憑藉對因果關係的幼稚理解，企圖在複雜系統內解決問題。
最後，第三項錯誤是孤立個別的表現，沒有適當考慮個別周邊的體系。明星的表現，在某個程度上是依賴圍繞在他身旁的人、結構和規範－也就是體系。我們在分析結果時，需將個人和制度的相對貢獻加以區分，但我們對此並不擅長。當我們犯錯時，往往會誇大個體的角色。
書中提到這三個繆誤源於同樣的癥結：在一個複雜的適應體系中，只看獨立的部分，無法了解整個體系的動態。而且還強調有鑑於技術、社會和環境正加速變化，人肯定會愈來愈常碰到複雜的系統。因此書中建議三項幫助我們處理在複雜的適應體系做好決定的想法：
- 在正確的層次下思考體系的行為
- 留意緊密的耦合系統
- 利用模擬打造虛擬世界
將近40年前，系統動力學之父佛睿斯特（Jay Forrester）曾寫道：「當人們面對複雜和高度的互動系統時，在產生判斷和直覺的過程中，有條不紊的進程會引人走向錯誤的決定」我們天生渴望掌握因果關係，導致我們在錯誤的水平下理解系統，造成可預見的錯誤。當個人出於善意、試圖管理系統，以達到特定目標時，卻可能因為意想不到的後果而導致失敗。因此處理複雜的適應系統，要小心謹慎設定系統的目標層級，接著小心進行代理人層級的變更，以達到目的。
從「數大即不同」的觀點我們理解到在集體行動中，個體的偏誤能夠相互抵削而呈現出更大的智慧。這代表在軟體開發團隊中，團隊成員應該具備足夠的必要多樣性，這樣才能夠運用集體智慧來解決複雜問題，而不是依賴明星或英雄的表現來提昇團隊績效。尤其是敏捷開發注重的並非計劃與預測的能力，而是強調在複雜體系的適應性與演化的執行能力。因此管理者即使是出於善意，預測個體無法表現出色的行為而壓抑團隊的多樣性，不讓成員參與甚至是影響決策的過程，就無法發展出集體智慧以解決問題，因為管理缺乏彈性，單靠個體的單獨表現將難以駕馭複雜系統的多變性。
同人從這邊聯想到 Agile 重視的是關係，一種整體大於總和的關係，才能讓團隊產生一加一大於二的綜效。如同「全像圖組織」把整體織入系統的所有部分一樣，團隊績效不是仰賴成員單一個體的出色表現或是管理者的權力，而是成員在簡單的互動過程之中，相互刺激與回饋而產生出有脈絡的節奏。團隊的自我組織，乃是開發者的集體智慧的創造呀。
