jim yeh on 九月 3rd, 2007

ZDNet Taiwan 轉錄了同人的〈大型公共建設軟體專案後續討論〉這篇文章,有網友留言對我不猜問題的定義提出了「對問題非猜測的想法」會形成悖論(paradox)的看法。 科學理論的建立,比之這些商業行為了更加嚴謹,但還是能看到有後人推翻前人的決定,何況平凡的一般人?所以若是更進一步地看看作者對於猜的定義,也可以發現「不猜」只是一種不可能的的謊言。作者對猜測的定義是:「非猜測的行為是指對於自己所做的分析猜測,後來做了驗証的動作。」但因為驗証必在提出猜測之後才能發生,仔細想想就知道這是矛盾的,而這種定義即是所謂的 paradox(悖論)。 你無法提出一個「非猜測」,因為你無法提出一個「己經驗証的猜測」。 你也無法提出一個「猜測」,因為你無法確定之後猜測「會不會被驗証」。 一個邏輯上就有問題的規則,怎麼有人還能去遵守?不如把心力放在真正要關心的事情之上…其實世上無人是全知全能,人類的每一個決定最終都只是猜測。 看到這篇回應,同人的第一個想到的是,在《別鬧了,費曼先生》中有一篇〈假聰明,真笨蛋〉的文章,這篇文章提到費曼先生在 50 年代初期,他曾應邀參與一個研討會,談論「平等之道德問題」的感想。他對其他與會者對討論主題沒有明確界定,只有一團團的迷霧讓人搞不清楚他們在說什麼。而會中所發表的一篇論文,他一開始看不懂,但仔細地慢慢讀之後才發現,在華麗的包裝下,那篇論文內容空洞萬分,他認為從那篇論文中,根本看不到什麼內容。 費曼先生在那篇文章中還提到他在那場會議經歷的一件趣事,有一位速記員跑來問費曼先生的職業,他認為他應該不是教授,費曼先生回答他就是個教授。速記員進一步問費曼先生是那一方面的教授時,他終於了解到為什麼他認為費曼先生應該不是教授的原因了。他說: 你看,我是個速記員,我把大家說的每一句話都記錄下來。但他們說的我全聽不懂,而每次你站起來問問題或者說些什麼,我卻能明白你說些什麼。因此我原本以為你不可能是個教授。 費曼先生注意到在那場會議中,每個人都只從自己的角度談問題,完全不管其他人的觀點。他認為明明什麼結果都沒有,其他人卻都拼命地說收穫多豐富、會議多成功等等,但對於觀點不同的意見出現時,卻只會發生無意義的爭辯。於是費曼先生發現,這場會議有許多經過偽裝的笨蛋把他逼瘋了。他提到: 一般的笨蛋還好,你可以跟他們談、解釋,幫助他們走出迷惘。但經過偽裝的笨蛋-明明是笨蛋卻假裝不是,拼命想叫別人佩服他們,希望別人覺得他們聰明、偉大。…一般的的笨蛋並不會騙人,誠實的笨蛋都很不錯;但是,不誠實的笨蛋便糟糕透了!而那就是我在會議中要應付的-一群偽裝過的假聰明,真笨蛋…。 費曼先生對於那種明明不懂還裝懂的人,認為他們在表面上裝出無所不知的聰明,實際上卻是十足的笨蛋,因為他們無法正視自己的無知,讓自己可以走出迷惘,所以這樣的人根本就不用跟他們談。雖然網友對同人文章的那篇回應也讓我感受到一團迷霧,但相信理性的對話還是可以讓真理浮現的,所以我嘗試著先從理解對方所要表達的意思開始。 科學理論的建立,比之這些商業行為了更加嚴謹,但還是能看到有後人推翻前人的決定,何況平凡的一般人? 其實每個人對是非對錯都會有不一樣的認定,因此「事情的好壞並不重要,重要的是你的想法及看法」。但如果因為怕被推翻,因而面對問題裹足不前,那麼什麼事都無法做好。所以,不要以猜測來解決問題的訴求重點並不是從結果來證明我們的一開始的猜測是否正確,因為問題解決並不像算命,必須鐵口直斷才能顯出判斷的神準。而是解決問題過程的品質:開發者有沒有針對對問題的觀察,透過思考、假設與驗證來找出問題,還是只是憑記憶中的刻板印象來反應問題,這兩者對解決問題的成效是會有很大的差別的。

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jim yeh on 七月 3rd, 2007

喲哪桑說: 優秀的工作者,不論是管理職,還是技術職,其工作時數都很長。 因為,這不只是工作時間的問題,而是工作態度的問題。 石頭成針對喲哪桑學長的這個觀點,認為不能把管理者工作認同和管理者工作績效混為一談,提到了: 一個無法讓下屬準時收工的管理者是抱著什麼心態在執行「管理工作」。是否只是為了滿足自己的權力與控制欲望?所以我說管理者要用下屬做 reflection ,透過下屬反觀自己是否「做好管理工作」。 當然,如果下屬也能從工作中得到認同,並願意延長工作時數也沒什麼不好。但那是下屬的事。管理者要學會把自己的感覺和下屬的感覺分開考量。 同人也為此主題,寫了一篇〈核心價值觀與工作態度〉,提出工作者可以選擇適合自己的工作環境,然後從工作中創造出個人的價值與意義,並不需要迎合對自己生命無意義的價值觀,消極地藉由超時工作才能讓經營者肯定我們的表現,因而為此付出青春而追悔莫及。 但同人的文章並非否定工作態度的意義,工作態度當然很重要,但一旦經營者或管理者把它當成批判工作者的工具時,它就不具任何意義了。用自己的核心價值觀來看待他人的世界,怎麼看都不對,經營者或管理者應該學會用更理性、更客觀的角度來看問題,才不會對工作者造成無謂的偏見。 我的文章得到哈米尼斯的迴響,他提道: 面對自己的人生(包含工作),我們應該秉持的態度問題,我們可以選擇工作=賣時間的觀念,但同時也可以選擇把工作當成是一種事業的態度來經營。這兩者所會產生的能量是很不同的,也如同您所提到的,超時工作是一種選擇,沒有對錯,但是如果我們可以透過這種行為進而拿到自己想要的東西,也許這種想法就會產生另外的價值也不一定。 這期的Career談到了Me世代、也談到了21世紀新人才的競爭力。 要發展什麼能力、要用何種態度面對,其實就像公司的核心價值一樣,是取決於「經營者」的。 當個人的角色重新定位成「一人公司」的時候,其實問題不也是一樣的嗎? 當許多人在怨嘆環境不好、競爭規則的改變;也不妨想想你曾經建立過自己的核心價值嗎? 哈米尼斯說的沒錯,成功要有決心、要付出代價,可是在努力之前,請先問一問自己,我們是否確認了目標、認清了方向,培養「以終為始」的習慣[1]。「努力會有結果,但不見得會有好結果」,如果沒有在努力前,先弄清楚方向,我們將會誤入歧途,白費工夫,就算我們的努力,可以得到再多卻不見得會有絲毫的意義,因為那將不是我們人生真正需要的東西。 同人一再強調,身處知識經濟時代,競爭力的來源並不在勞力與資源,而是資訊與知識。windlove 說的好:"台灣陷在製造業的思維太久了,花個一段時間想出一個更有效率的方法,才是真的解決之道。不然,人一天在多也只有24小時,不是嗎??",所以,工作時間拉長或許表面上,在勞力與資源的運用上會很有效率,但卻會造成邊際效應遞減及心理層面因素而造成工作上的捨本逐末,因而降低效能。其實,還有一個更嚴重的問題,那就是一個忙碌的工作團隊,將會形成不利創新的企業文化,造成知識分享的障礙並且管理者會付出相當高的代理成本。 附註  參考史蒂芬.柯維著(2005),《與成功有約》中的第二個習慣。[↩]

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jim yeh on 六月 14th, 2007

記得在 EMBA 策略管理課程中,林維熊教授在第一堂課就跟我們討論核心價值觀的問題。他問我們一個問題,經營者決定企業的策略目標關鍵在那裡?經過學長姐們熱烈的討論後,大家得到一個結論: 企業的策略目標取決於經營者心中的核心價值觀。 由於經營者選擇不同的核心價值觀,讓他看到的世界也有所不同;有些經營者認為成本是最重要的,這樣可以取得價格優勢,於是乎在這樣的經營觀點下,企業活動的價值在於不斷地投注資源來獲取規模經濟的好處;然而,也有一些經營者認為創新才能獲取競爭優勢,藉著差異化的手法來提昇附加價值及品質優勢才是永續經營之道,在這樣的經營觀點下,企業活動的價值並不在於企業生產了多少產品,而是創造了多少知識,而這些知識將會成為使企業立於不敗之地之立基。 其實,選擇沒有所謂對錯問題,而只是有所不同。林教授告訴我們,他非常不認同某位經營者用小便顏色來衡量員工的工作態度,因為在「為達目的,不擇手段」的管理心態下,經營者不可能會去真心地關懷員工,員工也沒有必要為經營者「躹躬盡瘁,死而後已」。那麼經營者與員工的關係就會是一種因利益而結合的相互利用關係,而不是基於為共同目標而建立的相互信任的夥伴關係。所以,林教授認為那位經營者的這種心態,其實是非常不健康的。 同人在看了喲哪桑學長的〈工作時間的問題,是工作態度的問題〉後,讓我想起了以上策略管理所學內容。其實,同人認為學長只說對了一半:

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jim yeh on 六月 8th, 2007

管理者的工作重點在促成資訊與知識的流動,讓員工貢獻他的智力而不是只消耗他的體力與勞力,那些屬於後者的管理者,其所管理員工不會成長,而且管理者會花費很多用來監督員工的代理成本,而且對於這一類的管理者而言,授權往往是不可能的任務。

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jim yeh on 五月 18th, 2007

喲哪桑提出軟體維護的 Rule of Thumb:「解鈴還須繫鈴人,解bug要找寫bug的人」。有網友對於這個看法發表評論,他認為喲哪桑的想法太不切實際,因為公司人員會來來去去,所以,公司營運不可能把相同一件事都一直由某個人處理。然而,喲哪桑學長說的卻真的是軟體開發的常見問題,很多軟體常常會找不到人來維護及修改,寫程式不難,但要看懂別人的程式然後知道如何去修改它卻不是一件容易的事呀。 但公司卻不能忽略現實因素,如果軟體開發者無法負起維護軟體的責任,那麼程式是否就註定無法修改與維護呢?那倒不見得,同人就曾經接手過一個專案,該專案是某省屬行庫的銀行行內整合服務系統因應銀行加值網(VAB)的上線,程式必須配合修改。 然而,困難的是該系統原設計者乃至於開發團隊早已離開公司,也沒有留下任何相關文件,我僅能從曾參與該系統討論過的同仁片斷印象拼湊出斷簡殘章中找線索,然後再追踪原始程式碼以重建此系統的設計知識,而且,我只有一個月的時間把程式改完,如果做不到,那麼公司將會失去此重要客戶。 有人告訴我,這個系統的設計方式是很有彈性的,但也因為這樣,在缺乏文件的情形下,沒有人看得懂高明的設計者的設計意圖,只好靠有經驗的開發者(就是才剛進公司不久的我啦)的幫忙了。結果「臨危受命,幸未辱命」,我成功地把此套系統承接下來,寫下說明文件並且陸續擴展其功能,使客戶對專案成果感到滿意也讓我得到績優員工的殊榮。 但當我離開那家公司時,我發現此系統仍然會有維護的問題,而其真正的原因其實是在於管理高層忽視知識管理的重要性,而不是系統難以維護修改。

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jim yeh on 五月 8th, 2007

邊緣決定策略,我們更可以說,核心表現在發生於邊緣之自我組織的能力以回應外界變化,若不明此理,卻只想固守核心掌握一切時,核心已然失焦,它已不是我們所認為的核心了。

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jim yeh on 五月 4th, 2007

真正的問題卻往往出在資訊服務需求者無法提出清楚訂定需求,甚至更切確的說法是,資訊服務需求者並不清楚他們真正需要的什麼,直到他們看到實際的軟體系統才能評估這個系統是不是他們所需要的東西,並且當企業環境改變時,資訊服務需求者所需要的東西也會跟著不一樣,資訊服務提供者根本無法適從。所以,在複雜且多變的企業環境中,希冀資訊服務需求者清楚地訂定需求其實是不切實際的。

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jim yeh on 五月 3rd, 2007

委外不可欠缺整合,而有句話我一直沒說,那就是「關鍵不在核心,而是在邊界」,其實這是網路時代與資訊時代的不同典範。台灣資訊服務的優勢在於具備專業垂直領域的知識,並藉由結合 IT,可發展出不同於其他國家差異化的委外商業知識與解決方案。所以與企業領域專家協同作業,讓企業與軟體業者各自發揮其領域專業,並且有效整合才能共創價值。

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jim yeh on 五月 2nd, 2007

在世界是平的另一端,世界也愈來愈不平;因為整合愈來愈難,要有具備適應環境的變化無常的能力,才是委外服務提供者的功力。事實上,開發企業軟體,並不如一般人所想的「業務流程決定軟體程式,軟體程式追隨業務流程」那麼簡單呀。

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jim yeh on 四月 27th, 2007

以企業層次的策略觀點來看,核心能耐在於整合各事業體(business unit)以產生綜效。所以,有關核心能耐的問題並不在於如何分工,而是在於有效整合。企業價值鍊活動必須有效地整合才可以破除分工的迷思,要做到這一點,資訊技術往往扮演關鍵的角色。

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