jim yeh on 九月 19th, 2012

同人認為開發團隊工作文化的調適最關鍵的地方,是要讓每個角色為解決問題而行動,而不是因為命令或規範而不明究理在做事,因為這樣很容易因為官僚而成災。因此,不要因為覺得浪費時間或為了避免衝突而不溝通,往後團隊將會因為沒有解決問題而付出更大的代價,更嚴重的是成員受到文化的感染,將會變得缺乏承諾、規避責任、甚至最後導致忽視成果,團隊不再擁有專業的雅典娜,而阿波羅的計劃也永遠趕不上變化呀。

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jim yeh on 八月 1st, 2012

很多人都知道軟體專案最難解決的是人的問題,但對超理智型管理者來說,人的問題不算什麼。實際上,超理智者經常視人而不見,因此根本不認為他們需要解決人的問題。就像某位長官一心想改變架構,卻拒絕承認架構變動會造成風險升高的衝擊,明顯的駝鳥心態;以為把頭埋在沙堆裡,看不到人,就沒有人的問題。

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jim yeh on 六月 15th, 2012

針對前不久 mmdays 發表〈軟體公司該這樣做:領導你的員工、而非管理他們〉的文章,獨孤木發表文章質疑〈軟體公司怎麼會不需要管理員工?〉。讀完獨孤木的文章之後,讓同人也想在這篇文章提出我對領導或是管理軟體人才看法。

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jim yeh on 八月 12th, 2011

「好產品不一定能賺到錢」並不是一項迷思。其實它告訴我們一項真理:人想要靠開發出好產品而賺到錢,除了需要有能力把產品做出來之外,還需要其它因素的配合;把各種可能的因素加在一起,我們通常會通稱它叫機運。

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jim yeh on 二月 16th, 2011

不管工作觀的差異是否源自於文化,文化的差異似乎很容易加深不同工作觀的隔閡,這引發這篇文章的寫作動機;從以內切圓和外接圓來詮釋工作觀的比喻開始談起,探討我對工作觀與文化的思考。

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jim yeh on 十月 27th, 2010

比起個人的單打獨鬥,團隊合作可以創造更高的效益,但該如何組織高效率的團隊,却往往是令人傷透腦筋的一件事。團隊在組織中是跨越部門的功能性與職位層級的工作小組,它組合了多樣性與一致性兩種特性。團隊多樣性是來自於組織當中不同的部門或功能群組事業單位,而一致性則是基於相同組織具有相同的企業文化及共同目標。 由於這兩項特性,在團隊中是彼此對立但卻又是相輔相成的,因而容易造成管理團隊合作的困難。團隊可以發揮成員能力多樣性的優勢,產生團隊綜效而創造更高的整體效益,但另一方面,團隊的多樣性太高,將會對一致性造成衝擊,使管理者面臨到管理的困難。 團隊多樣性有助於團隊績效,但多樣性很容易使成員之間因為意見分歧,進而產生情緒反應與相互的干擾行為而發生衝突。衝突通常對團隊績效是有損害的,這在團隊發展是需要注意的問題,因此團隊領導者通常需要想辦法增加團隊的一致性,以降低成員之間一旦發生衝突的麻煩。 同人之前在文章〈技術經理的教練角色〉,就曾經提到技術經理不應該為了增加一致性而犧牲多樣性。在那篇文章同人對通達人提出的觀點,表達我的看法。他認為在保有多樣性的同時,也必須注意—致性。因為一致性是合作的基礎,就像足球隊隊員們都須熟練基本技巧「控球」和「傳球」,才能在實際比賽中透過一系列交互傳球得分。 同人當時以「必要多樣性法則」來說明如果技術經理的管理彈性不足,他就只能對團隊成員處處設限,以減少團隊的多樣性來降低管理的困難。但如此一來也等於抑制成員的創意,常會使得問題的解決更加困難。因為團隊可以視做一個動態系統,這個系統的行為將會由系統最有彈性的部分來掌控。換句話說,如果技術經理的彈性不足,那麼團隊的多樣性將會造成他控制整個系統的困難度。 從「必要多樣性法則」可以理解,如果希望利用團隊創造出更高的效益,多樣性是不可或缺的,否則團隊合作所產生的效益必然會欠缺創造力。這樣的觀念就像自然界生物與社會發展的演進一樣,存在差異性才能促成個體致力於創新與改變,進而促成整體性的發展與成長。 有趣的是,前一陣子同人在《我不要當負翁!教你如何經濟思維》這本書中也看到以經濟學的交易及合作的觀念來解釋團隊多樣性的必要性,也覺得非常有意思。 《我不要當負翁!教你如何經濟思維》提到運用「絕對優勢」和「比較優勢」都可以創造合作的效益。「絕對優勢」可以降低生產的會計成本,而「比較優勢」則是可以降低生產的機會成本。

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jim yeh on 九月 23rd, 2010

東方人的含蓄溢於言表,為了維繫人際關係的和諧,通常並不習慣直接說出心裡面的想法,而是喜歡用迂迴轉進的言語模式來溝通,希望對方能夠揣摩自己的心意,了解在言語之外的弦外之音。 當然,如果從言語的暗示當中,聽話者可以聽懂說話者所要表達的意思,有時候可以化解一些尷尬的場面,然而如果聽話者聽不懂、甚至是誤解說話者想要表達的意思,那溝通就會非常的沒有效率。不幸地是,有莫非定律的加持,後者比前者發生的機率然還要大得多,而且容易讓人覺得被操控玩弄而感到的不自在。 溝通不應該玩猜心的遊戲,要別人猜中你的心思,這是很累人的一件事,換做是自己,可能也不見得會猜中對方的心思。有時候,當我們對別人的行為感到失望時,應該用直接的方式表達我們的在意,而不是期待對方想清楚,然後做到符合自己沒有說出來的期待。

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jim yeh on 三月 17th, 2010

短期來說,高層管理者所不願承擔的壓力加諸在專業人員身上,他們總是無力反抗而必須默默承受。但長期讓專業第一線的工作人員一直承受壓力,而不懂得適時激勵來增加專業人才的士氣,總有一天將會令專案付出慘痛的代價:損失重要的專業人才。因此,對於專案管理者而言,這是值得關切的問題。

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jim yeh on 十一月 23rd, 2009

一件商品在正常使用之下,在保固期內廠商竟然會拒負保固服務的責任。在這近幾年來,同人還是第一次意識到台灣會發生這樣的現象。不過有趣的是,有朋友認為消費者碰到這種情形不應該生氣,以免因為憤怒而喪失理智,但同人認為這樣的想法反而會助長劣質服務的氣焰。

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jim yeh on 十月 26th, 2009

這篇文章是投稿 ZDNet Taiwan 的文章原稿,由 ZDNet Taiwan 以〈如何在系統異常前發現錯誤?〉、〈如何在系統異常前發現錯誤?(下)〉兩篇文章刊登。文章原稿未經 ZDNet Taiwan 編輯,內容可能與 ZDNet Taiwan 約略有所不同。 前一陣子有兩個與資訊系統失常有關,而且眾所矚目的新聞事件,也就是戴爾電腦網路購物系統與台北捷運內湖線的系統異常。相信很多人都認為這兩個系統會發生系統異常相當離譜,在系統上線之後才發現系統無法正常運作,造成系統使用者的困擾,同時也會讓人對系統可靠度與穩定度失去信心,而增加系統的失敗成本。 雖然平心而論,想要事前預料系統可能發生的問題,並加以預防或因應其實並不容易,因為開發系統,尤其是軟體開發常會碰到事先難以預料的問題。但如果能在錯誤造成危害之前,就能夠發現問題並採取適當的行動來解決它,應該就能減少系統的失敗成本。因此,看到戴爾與台北捷運內湖線的重大系統異常,讓筆者想探討如何在系統失敗前發現錯誤,以避免系統失敗的巨大損失。

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