jim yeh on 九月 30th, 2009

認為這則新聞更重要的意義是,讓我們看到領導者應該如何面對批評。在現實上,領導者所碰到的難處是,不管領導者碰到問題怎麼做,他都很難做到沒有人批評。因此想要成為優秀的領導者,其實無須太在意外界的批評,而是應該將這些批評轉化成更積極正向的領導作為。

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jim yeh on 八月 19th, 2009

然而,看到這次離譜的調度,讓我很懷疑真正的問題是捷運公司面對問題的態度。在處理問題前沒有把腦袋放在正確的位置,不能針對客戶的需要來思考問題,而只是浪費資源在不重要的事情上。顯然捷運公司對解決問題的訓練是不足的,問題不是服務人員盡了力沒有,而是他們在盡力之前,到底有沒有把問題想清楚呀!

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jim yeh on 八月 7th, 2009

同人看 Kenming Wang 這篇文章覺得怪怪的,倒不是不贊同他對寫好使用案例好處的觀點,而是覺得強迫新手去做我們認為有價值的東西是很危險的。

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jim yeh on 二月 6th, 2009

根據筆者軟體專案開發的經驗顯示,團隊成員能力不足或是其心態有問題的情況並不多見,多半是專案經理無法讓團隊發揮實力。所以當專案一再出現相同的錯誤時,專案經理應該先思考是不是自己的領導能力出了問題。

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jim yeh on 四月 17th, 2008

鍾翠玲看到建築師與校方的溝通上出了問題,她認為這是因為校方沒有積極地參與設計的緣故。但如果在軟體專案碰到同樣的現象時,筆者不一定會認為是因為使用者缺乏積極參與。筆者認為,即使使用者積極參與設計,開發者還是會因為與使用者之間存在觀念溝通上的藩離,而聽不見使用者的心聲。

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jim yeh on 二月 5th, 2008

容易的事物有助於理解,因為它讓人有感到親切;簡單的事物容易讓人遵從,因為它讓人容易得到努力的成效。專業經理人運用易簡之理來處事及待人,可以創造可長可久的價值,以成就德業用來領導與管理眾人。

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jim yeh on 一月 31st, 2008

當專案壓力來臨時,專案經理往往很難兼顧到成員知識分享的層面,而等到專案結案之後,才發現很多部門成員卻因專案而耗損。如果公司高層不重視知識分享,要提昇組織研發能力其實是相當困難的呀。

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jim yeh on 十月 5th, 2007

在經歷了在兩性戰國論壇與黑米討論串之中的幾場辯論,同人發現要在對話中清楚地陳述自己的看法,澄清彼此在觀念上的差異,其實並不是一件容易的事。過程中,持與我們不同論點的人往往很難暫緩自己的想法,去聆聽我們真正想要表達的真正重點,即使我們不斷地澄清自己的想法,卻常還是會發現個人的想法還是會被曲解。 有時候,對同一件事情,人們很習慣會加入個人的情感及主觀的信念而推論出自己對事物的看法,同時對他人的不同聲音,會從他的話語中片面地抽取我們想要的意義,而斷章取義的結果往往是造成雙方在觀念上的無法溝通。 同人所經歷的那幾場辯論正是一直上演著這樣的情境。在許多人的眼中看來,表面上是我藉題發揮,抓住對方論點邏輯上的缺陷不放;但在另一方面,我所看到的卻是這些人在討論事情的時候,沒有認清楚我真正想要談論的重點。 他們以為我正是藉由打擊一方的論點,來突顯對方一定是錯的而堅持我自己的主張,但他們對我個人的批評卻著實令人感到疑惑:他們似乎看不到我的訴求,認定他們所想的就是真理,我發現大家是如此堅信自己的觀點,以致無法深入地思考對方所提出的看法。 在兩性戰國論壇中,網友亞言提到了真理愈辯愈明,她認同我說的「針對誤會解釋清楚就沒問題」的觀點。看了她的評論,透過自我省思,同人回顧與大家爭論問題的過程中發現,我原來希望透過對話而促成共同思考的動機,到最後卻演變成各自捍衛個人立場的辯論大會,顯見在這方面,我要學的還很多。

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jim yeh on 九月 19th, 2007

莫齋在兩性戰國論壇中,對〈如何滿足加薪的願望〉的討論發表看法,她提到: 從另一個角度看,商業利益都是有獲得有付出,雙方對彼此獲得和付出的期望不同時,衝突和不滿就開始累積了。 剛好同人的碩士論文的研究主題剛好就是探討組織團隊衝突的議題,探討軟體專案之組織信任、參與影響力、衝突管理與群體績效之關連性。當我把我的論文送給我部門的事業群副總時,他告訴我,我的研究主題很有意義,因為組織會發生的事就是這些;而我之所以訂立這個研究主題,主要也是因為工作上的體會。在工作過程中,衝突難免會發生,包括我自己也不例外,我自己就直接和我所參與專案的負責人有正面且嚴重的衝突。從這一方面來看,我的畢業論文,也可視做我的現身說法。 從我的工作實際體會與研究結果發現,衝突很難避免,而且衝突很少也不代表團隊績效有助益,有時候組織呈現一言堂的現象,會降低團隊的決策品質,這對團隊績效的影響往往是負面的。衝突管理的重點是團隊間彼此信任的存在,以及成員積極參與及影響決策的能力,因為這些可以增進衝突解決的滿意度,同時也產生對團隊績效有直接的關聯。 此外,值得一提的是,從我的研究中發現,團隊的成立時間愈長與成員的積極參與有正向的相關,但成員的團隊年資卻對成員的參與影響力有負向的相關。 由此研究結果研判,團隊合理的運作制度應該才是使團隊成員積極參與的重要關鍵,而讓成員在團隊中工作太久缺乏新的剌激,反而會使他缺乏積極參與的動力。 我一直相信,每個人對於組織有不同的目標及期待,會產生意見歧異是必然的,然而,會發生人際衝突最大的問題並不在於此,而是在於我們不允許存在與我們不相容的看法,基於此種信念,會開始採取阻擾對方的舉動與興起不滿的歧異,這才是衝突令人難以處理的地方。所以,要開放我們的胸襟才有可能真正地化解歧異,尤其是在異質性的組織或團隊,能否互助合作以發揮綜效或是惡性競爭以交相攻擊,就在我們一念之間了。

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jim yeh on 九月 17th, 2007

windlove 對同人所寫的〈如何滿足加薪的願望〉一文發表迴響。他覺得在台灣,當老闆知道員工的能力提升後,是會幫員工加薪,還是很高興地覺得用較少的金錢就可以請到能力較好的員工,這真是賺到了。windlove 並舉了一個他身邊的例子說明這種現象,他認為或許在台灣的老闆們眼裡,成本永遠是一切,cost down 萬萬歲。 同人的這篇文章,同步發表於兩性戰國論壇,網友梅子發表對我文章觀點的看法,她指出她非常同意「想要加薪的根本解決之道,其實是提昇自己的能力。」這句話,但她卻質疑在自己及老闆都認同自己的工作價值時,薪水是否真能自動上漲?她提到員工不主動吭聲,老闆當然樂得節省人力成本,除非老闆擔心重要員工有離職風險,但一般員工向老闆提加薪也會有離職與主僱關係變差的風險,因此不敢貿然進行。 梅子同時也指出,在台灣一般行業替代性都太高,如果無法確認自己在老闆心目中是重要的,很少人敢真的去跟老闆談薪資調整。她認為要是進公司時不小心談到一個差的價碼,短期內要翻身是很困難的,因此,提昇自己的能力外,多增進自己的談判技巧也是非常的重要。 windlove 與梅子所談的,都是在台灣職場生態上常見的現象。似乎加薪與否,是由老闆心中的核心價值觀所決定的;如果員工在工作上沒有很強的不可替代的能力,加上良好的溝通及談判技巧,那麼要期望得到良好的薪資待遇,可能全憑自己的工作機運了。 可是老闆不加薪真的是賺到了嗎?其實那也不盡然,站在老闆的角度來看,他認為他少付一點薪水可以請到能力超乎他預期的員工,看起來好像是賺到了,但事實上卻是不然的。我們可用下面這一場賽局來說明,實際上,不加薪的老闆是不會變成贏家的。

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