如果宇宙是按照必然的本質在運行，那麼非本質的偶然是否就應該被忽略的呢？近代科學的演進，告訴我們在宇宙必然性的背後，其實存在相對的隨機性。雖然宇宙在表相的物質巨觀層面上，似乎可以預測必然性，但在微觀的粒子層面上，卻是以我們很難理解的隨機方式在運作。

也就是說，事物的本質不見得是單一地存在，而是可能以多種完全不同的樣貌來呈現，甚至會看到客觀的本質與主觀的存在會產生相互的矛盾。特別是在最近在網路上的討論中，同人就很清楚地看到這樣的矛盾如此深刻地影響人們的想法與行為。

真實只有一個？

Dororo 說沒有「善」與「美」，「真」就不能稱之為真。同人認為不應該只用單一價值觀來否定另一種的價值觀，否則很容易造成偏頗，我相信我和 Dororo 只是彼此對「真」的定義不同。然而，她卻堅持即使定義不同，真實只有一個，它一直在那裡，不會有不同的標準，甚至批評提出不同觀點的同人只是活在自己創造的否定裡。

同人實在不懂我在什麼地方創造了自己的否定，難道只是因為主張「真」、「善」、「美」三種不同出發點要彼此尊重嗎？我實在很難相信這樣的批判是出自認同新時代理念的人。她這樣批評與她不同觀點的人，顯然已經陷入不是這個就是那個的暴政中，忽略了真理通常是既是這個，又是那個。就如同科學上的量子力學所揭露我們其實無法精確預知事物本然的真實狀態。

當你愈確定粒子的速度，粒子的位置就愈不可測，反之亦然。此為測不準原理。當你用粒子來觀察光，它就是粒子；當你用波來觀察光，它就是波。但如果光是粒子就不應該是波，是波就不應該為粒子，此為光的波粒二元性。所以對一件事我們如何能下如此絕對的定論？我們認為對的事情在別人眼裡中可能是錯的，根本沒辦法以單一的現象來評斷絕對的是非或對錯！

Dororo 應該是深受新時代觀念薰陶的朋友，但她卻那麼執著地用她的真實來否定他人的想法。同人認為她大概是忽略或是誤解奇蹟課程「凡真實必不受威脅」的意義。縱使在宇宙中存在堅定不移的真理，但同人相信這種最純粹的「至善意願」並不需要將意志力凌駕或強壓在不同層面的意識上。因為真理之所以是真理，是因為它的真實不虛，而非貶抑或排斥不同的觀念，這樣做只是對真理的扭曲而產生不容異己而產生幻象。

同人看到 Dororo 所堅信事物的本質與多元價值認同的存在產生矛盾，她選擇以排拒否定的方式來化解本質與存在的矛盾。代表她並沒有足夠的包容力來看「真」、「善」、「美」的三種不同語言的對話，以帶來思想、意志及情感的發展進程。真實只有一個的說法並不是錯誤，而是要因應不同存在實體創造屬於每個人獨特的本質。本質不拘於特定形式，它不只存在於理性的思想，也同樣存在於善念的意志與情感的感受之中，只在於你決定如何將它表現出來。

理性創造的奇跡

對於本質與存在的矛盾，同人感受比較深刻的是與 Zulu 的一段討論。在噗浪河道上，他引用韋納《控制論》的觀點，提到「任何一門科學的建立，都必須以非孤立現象的存在為前提。如果世界是由一個沒有理性的上帝所統治，他可以一陣心血來潮地作出一連串的奇跡，那麼，在這個世界裡，我們就要狼狽不堪地被迫等待每一個新災難的到來（韋納，控制論，p. 48）。」然後隨後提出評論：反過來說，自然現象符合數學真理本身就是一個最大的奇跡…對笛卡兒來說，這未必是不言而喻的。

同人懷疑「科學的建立必須以非孤立現象的存在為前提」的真確性，雖然以科學實證的精神來看，這樣的說法應該是無庸置疑的，但對於「孤立現象的存在」，我們能否能夠因為它與通過驗證的數學真理產生矛盾而否定它存在的可能性，並且認為世界存在非理性的奇跡，只會讓人們狼狽不堪地被迫等待災難的到來？其實科學無法證實的事物不見得代表它不存在，只能代表科學無法合理地解釋它的存在。同人認為因為無法證實孤立現象的存在而否定它，其實本身就是一種非理性的偏見。

以一般科學家所信奉實證主義來看，知名的宇宙物理學家史蒂芬霍金在《胡桃裡的宇宙》提到的科學實證的精神：

任何站得著腳的科學理論，不管研究的對象是時間或是其它概念，在我看來，應該都是根植於最實用的科學哲學：巴柏等哲學家所提出的實證主義。根據實證主義的看法，科學理論只是一個數學模型，其目的是描述並量化我們觀測到的現象。一個好的理論，能以少量假設當作基礎，描述大量的自然現象，並能做出明確的、可檢驗的預測。假如預測符合觀測結果，這個理論便通過這項檢驗，但我們永遠無法證明它是正確的。

另一方面，假如觀測結果不符合預測 我們就得放棄或修正這個理論 （至少按理應該這樣做才對，但實際上人們常會質疑觀測的精確度，以及主事者可靠程度與道德操守）。倘若你像我一樣接受實證主義，你就不能說時間真正是什麼，而是頂多只能說何者是時間極佳的數學模型，以及它做出些什麼預測。

－葉李華譯（2001），《胡桃裡的宇宙》，p.31，大塊文化。

實證主義運用數學模型來解釋在世界發生的各種現象的可能性，並且透過預測與實驗來增加理論的說服力。但如果我們發現某個數學模型的推論符合真實世界的某個現象而未發生任何的矛盾，那麼它可不可以用來證明世界上的其它現象而不發生矛盾呢？答案是不一定，我們必須透過實驗才能確認數學模型推論的適用範圍。但科學的進展會不會進步到那一天，運用人類的理性，可以找到完全窮盡世界可能性的數學真理呢？

如果正如 Zulu 提到的推論，自然現象符合數學真理本身就是一個最大的奇跡。那麼對世界而言，這樣的奇跡到底是福還是禍？Zulu 認為主體對世界的影響還沒有結束，它的種種可能性也未必被完全窮盡，是福是禍還難論定。同人進一步問到世界的可能性會有被人類完全窮盡的一天嗎？Zulu 表示他沒法預測未來會發生什麼事情，但其實我們還是可以經由推論得知，人類應該是不可能窮盡世界所有的可能性。

為什麼呢？因為要窮盡世界所有的可能性，要嘛透過經驗來歸納、要嘛運用理性來演繹。歸納法須要仰賴人們對問題領域有足夠的了解，但問題是人類經驗總是有侷限的，而且我們很難知道未來會不會因為新的經驗，而修正我們現在的想法。但如果應用數理邏輯來演繹，只要我們可以找出可以用來證明一切真理的公理系統，然後運用嚴密而一致性的演算及邏輯推演，是不是就可以證得世界所有的真理？

但很不幸地，「哥德爾不完備定理」告訴我們找不到這樣的萬能公理。哥德爾證明了任何無矛盾的公理體系，只要它的強度足以容納初等算術的陳述，則必定存在一個不可判定命題，用這組公理不能在有限步內判定其真假。也就是說，「無矛盾」和「完備」是不能同時滿足：

第一不完備性定理：任意一個包含算術系統在內的形式系統中，都存在一個命題，它在這個系統中既不能被證明也不能被否定。

第二不完備性定理：任意一個包含算術系統的形式系統自身不能證明它本身的無矛盾性。^[1]

這告訴我們，沒有任何使用一階邏輯的公理系統，可以窮舉所有公理的可能性，而不會發生任何矛盾，當然它也沒辦法證明自己的一致性。也就是說，再如何嚴密的數學真理，總會有命題讓它無法證明或否認。因此，縱使我們無法預知人類將來會如何改寫奇跡，但我們可以確知可能性是永遠不會有定論，而且沒有完全絕對的真理可以判定其它真理的真偽。

相對性的世界

假如人類無法找到絕對的公理來窮舉世界所有的可能性，那就代表我們處在相對性的世界，而不應該用絕對的真理來看世界。當然，可能你也可能拿上面這句話來質疑同人，相對性世界的觀點到底是絕對的，還是相對的呢？因為哥德爾不完備定理的效果，我們沒有辦法用數理邏輯來證明或否認這句話的真確性。但我們仍然可以選擇體驗存在於自己所相信的世界，而且有趣的是，與我們抱持矛盾真理的人們，也可以選擇在他們的世界中實現他們的真理。

例如羅式幾何使用與歐式幾何的平行公設相互矛盾的公理，推導出與歐式幾何不同的結論，但後人證明出羅式幾何可以在歐幾里得空間的曲面上實現，也就是非歐幾何命題可以「翻譯」成相應的歐幾里得幾何命題。如果歐幾里得幾何沒有矛盾，非歐幾何也就自然沒有矛盾。^[2]

如果人們可以認同歐氏幾何和非歐幾何，它們用矛盾的基本公理所導出的命題，同時都可以被視作嚴密而完善的幾何學。那麼我們為什麼不能接受存在的差異而接納或包容不同本質的存在呢？因此，彼此相互矛盾的真理，如果其中一個是正確的，不見得另一個就必然是錯誤的。

因為我們找不到絕對完備的真理，我們只能在相對性的世界運用它們，而不是用它們以絕對性的眼光來看待其它真理。任何真理都只是一種可能性，我們可以自由決定在什麼樣的可能性來運作我們的真理。

人類用理性創造的奇跡不見得比「未知的」上帝所創造的奇跡還來得真實、非孤立現象的存在不見得會比孤立現象的存在還更有價值、沒有「善」與「美」的真也不見得就不是「真」。以上的命題理性沒辦法證明它們是錯的，但情感上卻有可能因為人們的偏見而扭曲它們。

因此有時候真相也可能是，無法靠理性得到的經驗說不定會比理性的思考更真實、沒有統計量化支持的孤立現象的存在也不見得應該被棄缺、而會以意志或情感質疑別人的思想不是真理，本身就已經失去善與美的初心，只會離真理愈來愈遠。

科學與人文的交會點

世界從量子力學的「測不準原理」被發現以來，人們愈來愈發現世界充滿了無所不在的隨機性，宇宙無處不擲骰子。當然，我們可以用統計學來處理世界隨機性的問題，掌握世界應該還是有規則與定律可言。然而，當我們以客觀大尺度的數學模型來看宇宙定律的同時，可能會忽略了主觀而小尺度的個體感受；他們可能會無法承受混亂的隨機性加諸在他們身上的後果。

這些科學定律以外的意外並非不存在，而是因為孤立而被排除，所以科學真理的另一面也可能是事不關己的冷漠，從最近的新流感疾苗與美國牛的事件，我們也看到真理的產生，科學是必須與人文充分對話的。

同人認為，本質與存在的矛盾是為了讓人們找到科學與人文的交會點，就如同電影《心靈點滴》中的故事一樣。當在醫學院就讀的男主角看到女主角深受自己的影響，主動去關懷精神異常的病人卻慘遭殺害，他一度想放棄他的理想與努力；希望以關心病人為原則來強調人性尊嚴的醫學理念。

但正當他想放棄一切之際，一隻蝴蝶跟在他身邊飛舞，讓他想起女友曾經說過：「從小，我最羨慕毛毛蟲，因為牠有朝一日，能蛻變成美麗的蝴蝶，牠可以忘卻從前任何的傷痕，不復記憶。」他看到自己能帶給別人歡笑的奇妙天賦。於是他回到學校繼續堅持他的理想，想要扭轉醫學院以病名、病號稱呼病人冷漠的文化傳統。

不過，保守的醫學院長視他的存在為眼中盯，並且威脅要他退學。還好最後在他幫助過的病人幫助之下，終於成功挽救他差點被退學的危機，並且順利成功地拿到醫科學位。在畢業後成立一個「健康中心」，徹底實踐他的理念，為病人建立一個充滿關懷和歡笑的醫療環境。

本質與存在的矛盾是個體的生命課題，它沒辦法用邏輯、理論、或是任何群體的道德觀點來評斷是非，而只有在面對疑懼中，面對自己展現個體決定的生命本質。我們必須先成為我們自己，才能在思言行當中展現出屬於自己的生命本質。但存在如果沒有意識到矛盾，就沒辦法創造更有意義的價值。因此在科學本質必然性的另外一面，不可忽略的是面對偶然存在的人文思考呀。

1. 百度百科編者(2006)，哥德爾不完全性定理，百度百科，最近更新日期: 2009/12/30.
2. 維基百科編者 (2009). 雙曲幾何. Wikipedia, . Retrieved 05:54, 2月 3, 2010.

假如上面的話是成立的，那麼代表只要徹底重構系統就不會造成「系統不斷演進及需求不斷改變之下，也可能會使架構或設計愈來愈複雜而變得難以維護」嗎？如果是這樣，那 XP 根本就不需要 Refactoring 這個實務來改善程式的結構，因為你都徹底重構程式，程式結構變差的情況是根本不可能發生。

而且依照本人 20 年來軟體開發的經驗，我還不沒有看到有程式一開始就寫得很好，到後來可以不用改變架構而符合新需求的。倒是隨著對問題的更清楚，或是程式需求的變化，讓程式必須重構的現象時常履見不鮮！

所以如果自以為自己博覽群書，很懂得TDD的實務。也不要忘了用心思考，以免自己對TDD的最佳實務的認知，不小心犯了根本上的邏輯繆誤？

結果，後來同人在 Facebook 的 Scrum community in Taiwan 看到 Steven 做了以下的回應：

先說件簡單易明的事情，其實我很不喜歡閣下把 TDD 放到 『精神』 層次，卻忘記了基本步驟。

之前的討論根本連事實層次都被忽略，根本談不上是什麼多少年的經驗或者如何用心思考，連 TDD 的最基本步驟也忘記，TDD 的基本步，不是閣下做多少年工作就可以把人家的定義去改變的，我也不明白為何有 20 年工作經驗就可以把 『Refactoring』 說成 『並不必然是 TDD 的必要的步驟』，這不是邏輯問題，更不是有過什麼開發經驗然後用心思考就可以改變的事情，這是就算對軟體開發的認知不夠閣下那麼 『全面』 的都能看出的謬誤，如果閣下這樣就認為是因為說不過閣下就建議多看書本，本人深表遺憾。

我是來討論問題的，我沒有興趣去傷害閣下感情，好好閱讀書本，只是反映 TDD 三個步驟是什麼根本不存在爭議，更沒有 『好好閱讀什麼書或文章才能跟我討論』 的意思，我還未自大得要別人看過多少書才可以討論問題，亦正如討論問題我也不用跟別人說我有多少年工作經驗一樣，而且本人是衷心認為多讀書是有益的（不管是閣下還是什麼人），多讀書亦不是為上來辯論的，不過閣下如果感到有所不悅的，我就先行道歉，還是希望冷靜一點討論問題。

而簡單的例子也是思辦的過程的一部份，一方面是簡單易明地討論問題，另一方面是如果連簡單的例子也說不通，又怎麼能去談更複雜的問題呢？

上面提到：』那XP根本就不需要 refactoring 這個實務來改善程式的結構，因為你都徹底重構程式，程式結構變差的情況是根本不可能發生。』

不如冷靜一點再讀讀這句子，』XP 不需要 Refactoring 是因為徹式地進行 Refactoring』，我就看不明白這是什麼邏輯，一邊說不需要，另一邊說徹底地進行。

這裡的問題是軟件是會改變的，可能是新增功能，也可能發現有其他問題，每次帶來的變更其實都需要進行重構的。所以說 XP 不需要 Refactoring 也不正確。

世上的確沒有一寫就好的代碼，而且世界是會變的，Refactoring 就是避免以後的更改越來越困難。把 『徹底地進行重構』 理解成 『XP 不需要重構這實踐』 完全沒有邏輯可言。

我也沒有反對不用改變程式架構就能滿足新需求，亦沒有否定 Refactoring 的重要性，只不過我還是建議新的功能以 TDD 方式進行開發，有測試、有代碼、然後進行重構的。

在足夠測試覆蓋下進行重構是可使系統在不斷演進及需求不斷改變之下，使架構或設計仍然處於可以維護的狀態，相反我指出的是，如果程式架構和設計越來越難維護，是重構的力度不足夠。

前面還提到：』但重構的目的為何？就重構的定義在不改變功能的情況下改善程式結構，以增加程式碼的彈性以利未來增加或改變功能。因此如同那第三步所言，為了去掉重覆性而重構。』

如果重構只是為了去掉重覆性，那 TDD 的第三步不如叫 『Remove Duplication』 好了，無可否認代碼重覆是很常見的問題，但把這裡的重構限制成消除代碼其實會局限系統的將來發展，而且到了 TDD 的第三步，系統是應該有足夠的測試去覆蓋系統，重構的力度沒理由只局限於新增功能和現有程式的重覆。

我就相信閣下是 Refactoring 的專家，也應該會知道一些 Refactoring 的模式是完全相反的，例如 『Pull Up Method』 和 『Push Down Method』，更是需要觀察當時的情況來作決定，而沒有一面倒那個才是好的模式，我實在不明白為何要把 TDD 的 Refactoring 局限到只做 『去掉重覆性』。

這是實務上會發生的事情，消除代碼重覆以外的重構還是會發生的，如果只是單單只是 『消除重覆』，這會是另一個我認為進行重構不夠徹底的事情。

上面已經不單單是用心思考，而是由理論到實踐都可以看得到的事情。

跟討論 Refactoring 和 TDD 觀點以外的聲音，就引用 Chet Henderickson 的說法，全部都是我錯好了，現在可以解決問題嗎？

看了 Steven 的回應，同人當下的反應是不想浪費時間與心力與他周旋下去，但後來想到或許是因為 1/9 敏捷開發分享會我要分享實施 XP 的經驗與心得，也許這是一個巧妙的同步事件。我可以趁這個機會，導正對 XP 或是 Agile 的一些錯誤觀念。

例如敏捷開發並不是教條式的照本宣科，開發者要懂得變通最重要的是用心思考，而非把必要的思考都看成精神層面的問題，這並非適用於敏捷開發的心智模式。以下是同人在 Facebook 的 Scrum community in Taiwan 的回應，但一些詞句有略為做過一番修飾，以清楚表達我對測試驅動開發步驟的看法。

呵呵，Steven Mak 的回應很有趣，把別人說成錯的不代表自己就是對的。這跟他先前面對觀點的差異就要人好好的看書的行為是如出一轍，但問題是要別人好好看書也不代表說這句話的人書看得比別人廣泛或是深入。更何況，看很多書是一回事，有沒有讀懂書中作者所傳達的意思又是另外一回事。從 Steven 喜歡用斷章取義的方式解讀我的觀點，以抽取他想要的意義來看，恐怕他看書的目的只是揀選他要的部分，沒有弄懂作者想要傳達的意思的可能性可能居多吧！

對了，我忘了 Steven 的中文可能不夠好，沒辦法弄懂我所表達的意思。如果是這樣，他其實大可以告訴我，我不會叫他去好好地學中文，或是嘲笑他那麼簡單的句子都看不懂，而是想辦法要怎麼表達才會讓他了解我的想法。省去他猜錯我的意思，而顯露出他並沒用心體會或是根本不想思考別人的觀點的窘態。

當然，以上的假設可能是不成立的，他的中文其實很好。但如果是這樣，他的邏輯思維能力真的要加強，因為思考為什麼是最基本的能力，不是什麼經神層次。

記得去年同人應邀到中山大學演講，有機會與鄭炳強教授在餐敍之中交流軟體開發的觀念。他特別強調軟體工程最重要的不是 know how，而是 know why。因為遇到不同需要而要採用適當的方法，唯有具備 know why 的能力才能做到。以 Steven 那麼重視看書來增加知識的態度來看，他應該也很重視軟體工程的學界權威的看法吧？可是如果鄭教授看到 Steven 把 know why 的思維定位成精神層次，我想也很可能會令他很搖頭吧！

回歸正題，Robert C. Martin 在《敏捷軟體開發》這本書（林昆穎，吳京子，2005）中提到測試驅動開發法，他說：

所有的產出的程式碼都是為了讓失敗的單元測試通過而編寫的。首先，我們先寫一個單元測試案例，由於它所要測試的功能並不存在，所以它不會通過，然後我們再編寫程式碼，使得測試案例通過。

編寫測試案例與程式碼之間的反覆來回非常快速。只花費一會兒的功夫。測試案例與程式碼一起演進，而測試案例會比程式碼更早一點。

結果，一組非常完整的測試案例隨著程式碼一起增長，這些測試可讓程式員檢驗程式是否正常運作。如果有一組小搭檔做了些小修改，他們可執行這些測試案例，以確保修改並未對程式碼造成任何破壞。這會極有利於進行重整。

咦，堂堂一位敏捷開發大師級人物，怎麼他也沒提到 TDD 要重構，只說可以有助於未來的重構，難道他也擅改了 TDD 的步驟了嗎？讓我們看另外一本書。點空間的朱子傑和陳盈學翻譯的《The object primer 3/e 中文版－靈活模型驅動開發與UML2》中有更具體說明TDD的步驟，而且還附了流程圖（有興趣自己買書來看）。

1. 快速地加入一段測試，基本上只要能夠測試一段程式碼即可，此時你的測試結果會是失敗的。
2. 執行你的測試，一般是全部的測試套件（test suite）。有時候為了速度上的考量，你可能只決定執行這一部分的測試。目的是確認新的測試結果確實是失敗的。
3. 更新你的功能程式碼，使得測試可以通過。
4. 再次執行你的程式。
5. 如果測試還是失敗，再執行步驟3。
6. 如果通過測試，便重新開始（此時若有重複的程式碼，你便需要重構你的設計）

上面的步驟有提到重構，但也提到重構的前提是如果有重覆的程式碼才要重構。那如果沒有重覆程式碼，那還需要重構嗎？還是如 Steven 所說，去除重覆的程式碼的重構還是不夠徹底的重構？

答案很顯而易見，TDD的步驟本來就沒有規定一定要重構。事實上，重構對有經驗的開發者就是像吃飯或喝水般如此直覺，在開發程式的過程中，諸如像改變函數或變數的名字讓它們變得有意義或容易了解，一段重覆被呼叫的程式碼把它們提取成函數或類別。他們經常無意識地去重構，但有意識地面對他們開發過程所遇到的問題，諸如程式碼的重覆或不易了解等問題，而不是漫無目的的為重構而重構。

是以在開發功能的程式碼，因為編程手法的熟練，重覆碼根本就不存在，難道還需要一個重構的 process 嗎？由此可知，Steven 的徹底重構之說，其實就是邏輯上所謂的以偏概全，用部分的事實擴大到全面性的觀點。但真相是 TDD 未必要進行重構，除非你需要它。所以這當然是邏輯的問題，其實從我指出他邏輯的矛盾之後，他的反應更顯出欠缺邏輯的思辨能力。

不如冷靜一點再讀讀這句子，』XP 不需要 Refactoring 是因為徹式地進行 Refactoring』，我就看不明白這是什麼邏輯，一邊說不需要，另一邊說徹底地進行。

Steven 上面的質疑乍看來似乎有道理，但仔細看看，原來他把時間的因素拿掉了，有偷換觀念的嫌疑。我原先的說法是說因為先前徹底地重構，所以未來就不需要重構了，被他偷換成一邊說不需要，另一邊說徹底進行。

照他原來的邏輯，如果先前徹底重構的程式碼到後來還需要再次重構，那原來的重構還能叫徹底重構嗎？我們常看到有些人會在問題發生的時候，會說因為別人寫的程式碼出問題，是因為沒有徹底的重構，但在明眼人的眼中，這種說法可以用台語說「出一支嘴」！要嘛有徹底重構先見之明的人，你就再一開始就告訴大家什麼叫做徹底的重構，保證以後不會出問題，省得以後出了問題再說重構不夠徹底，後見之明說重構不夠徹底，這種說法誰都會說但卻根本做不到！

更何況重構的方法有好幾種，決定該怎麼重構的時間還沒到，如何徹底重構？或許有人會想依據未來的預測來徹底重構，但這樣想的人大概忘了敏捷方法是不進行預測的，只有因應現實而改變。

蘇格拉底說：「事情的好壞不重要，重要的是你的想法和看法。」本來針對事情來討論是一件好事，目的是為了思考彼此之間的差異點而獲得成長。無奈 Steven 一開始為了捍衛他的觀點，就針對和他觀點不同觀點的人，拼命強調同人說 TDD 不必然需要 Refactoring 的觀念是錯的，叫我要多看書暗示我不夠用功，其實這樣的行為模式突顯他面對意見紛歧沒有反省思辨的能力。

至於同人提出邏輯思辨的想法就叫做精神層面的說法，同人只能說這其實表現出 Steven 自以為是的「自我感覺良好」，運用修辭技巧閃來閃去還是難逃嚴謹的邏輯批判。他要表演這些同人其實沒什麼意見，他可以繼續活在他的象牙塔之中。但對於同人而言，我的收穫只是多看到一個負面教材，這對我 1/9 敏捷開發分享會的聽眾和閱讀我文章的讀者來說可是一大貢獻呀。Steven 說他不小心傷害我的感情；呵呵，少來了，不禮貌與不尊重的行為代表他不夠理性，只是顯出他的無理而已。

Zulu 的文章提到蘇格拉底和格勞孔的對話。蘇格拉底說，沒有人願意甘願當統治者去糾正別人的惡，因為在統治發布命令的時候，並不是為了統治者，而是為了被治理的對象。所以我們想要讓有人願意擔任這種工作時，必須給予他名或利，如果他不願意，就給予懲罰。

格勞孔不大明白蘇格拉底提到用懲罰來當做報酬的道理何在。蘇格拉底說，懲罰可以使最優秀的人來領導人民，他們視貪圖名利為可恥。因此，好人不肯為了名利當官。他們不肯因擔任治理工作公開領取報酬，而被當成佣人，更不肯假公濟私，暗中舞弊，被人當作小偷。名譽也打動不了他們，因為他們並沒有野心。於是要他們同意當官，就只能用懲罰來強制了。

蘇格拉底提到大家看不起那些沒有受到強迫，就自己想要當官的人。但最大的懲罰莫過於，自己不去管人，卻被更壞的人管了。他認為好人最怕這種懲罰，所以勉強出來。他們不是為了自己的榮華富貴，而是迫不得已，實在找不到比他們更好，或同樣好的人來擔當這個責任。

蘇格拉底以為，假如全國都是好人，大家會爭著不當官，就像現在大家爭著當官一樣熱烈。這樣就可以清楚看到，一個真正的統治者追求的不是他自己的利益，而是被統治者的利益。所以聰明人寧可服從他人，也不願要他人服從自己。

以上有關「好人從政」的觀點，同人一開始沒有看得很清楚，以為與中國人的傳統觀念是相違背的。我想到〈論語述而篇〉的一段對話：

子謂顏淵曰：「用之則行，舍之則藏，惟我與爾有是夫。」子路曰：「子行三軍，則誰與？」子曰：「暴虎馮河，死而不悔者，吾不與也。必也臨事而懼，好謀而成者也。」

Zulu 也提到論語也說「邦有道則現，無道則隱，又說，危邦不入、亂邦不居。」他指出孔子對自己的家鄉沒有民族主義式的情感。

因此，從中國的傳統觀念看來，在世道混亂之際，具有德性與才能的君子不該淌政治的渾水，似乎與蘇格拉底認為應該用懲罰來迫使好人從政的觀點是相違背的。不過，同人後來仔細地看這篇文章，終於看懂這篇文章所要表達的觀念。

同人發現其中的關鍵就在於好人如果不從政，那被壞人治理，反而會讓人們受到更大的危害，這樣對好人算是難以接受的懲罰，而迫使他們出來從政。不過，觀察台灣的政治圈，好像大多的政治人物都說自己從政不是為了名利，而是為了服務大眾。然而在政治上，鮮少看到有人爭著不要做官，而表面上說自己不慕名利的人，卻還是常常看到他處處在算計自己的政治利益。

同人在最近幾年來隱隱覺得，現今在政治上握有權力的人，總是認為自己具有「好人」的形象，所以應該治理別人來糾正別人的錯誤。但慢慢地，人們發現所謂的「好人」並沒有足夠的領導能力來治理人民，而當他們在面對質疑時，卻表現出態度上的傲慢，讓我們不禁開始懷疑讓好人從政的理由，是否真的足夠充份呢？

就像當年胡自強先生戲稱「拋磚引玉」，引出馬英九先生出馬競選台北市長的場景一樣，這正是「人們看不起那些沒有受到強迫，就自己想要當官的人」的有力寫照。馬英九說他不忍心好友擔負起那麼大的壓力與責任，於是趕在前面宣布參選。或許也是因為這種不得不從政的形象，而讓他獲得當票當選台北市長。但同人今天已經不再相信馬英九當年選台北市長是迫不得已的，而我們看到的可能只是一場政治操作的策略而已。

Zulu 問我那是不是代表馬英九很奸詐？對這個問題同人沒有確定的答案，因為我不知道他從政的動機是為了自己還是為了別人好。但據説五百年才會出現一個聖人，而身為凡人能夠為不為自己好而為別人好的人實在太少了，因此我們不該期待政治人物不為私利而只為公眾利益。Zulu 說得好，我們都被馬基維利騙了，以為政治人物應該人格崇高。其實他們只是演員，負責讓劇情發展到人民期望的樣子。

因此，討論到這裡，同人認為還是讓正常人來領導人民吧！Zulu 則認為正常人享有太大的權力，就會變得不正常。但如果正常人享有太大的權力就會變得不正常，那麼過去未經過個人利害關係試煉的「好人」，會不會也開始追求榮華富貴更甚於人民的福址呢？

Zulu 說在蘇格拉底的年代，當時的希臘公民一般來說並不工作維生，大家都過得很逍遙。這樣看來古時候做好人比較容易，不像今天要「在亂世中做人」實屬不易。從荀子的性惡觀點，我們可以看到「人之生固小人」的觀念，認為人原初即是鄙陋的，即是「小人」：

人之生固小人，無師無法則唯利之見耳！人之生固小人，又以遇亂世得亂俗，是以小重小也，以亂得亂也。君子非得勢以臨之，則無由得開內焉。－－《荀子‧榮辱》

如同同人閱讀《在亂世中做人》的這本書，作者蕭政邦先生所提到的觀點。他提到《荀子》並無貶損人存價值或尊嚴之意。一方面這種見解是為肯定人文教養與人性陶冶的重要性而設，代表重視「教育師法」的功用和價值。另一方面，這種見解肯定人文化成的絕對意義；當人們稟持人文教化與一己的修養，而成為發揚善道的君子時，正顯示人足以透過自身努力以彰顯人存的價值與尊嚴。

蕭政邦認為《荀子》的看法使我們有機會領會「理想的人」其實是「發展性」的個體；不論人性原初具備了什麼特質，「善」總得以在人存的發展過程中逐步實現，甚至即便從一個鄙陋的基點出發，人還是有可能成就完善的人格，這是《荀子》相當特殊而值得重視的地方。

從以上的觀點看來，讓好人來領導國家，未必會為人民帶來福址。因為他可能還沒經過環境無情的考驗，還沒有學會該如何帶領人民迎向幸福，也或者是心態並未調整準備好接受領導人必須面對的挑戰。

畢竟當好人與好的領導者是兩回事的，好人還是必須要學習才會成為好的領導者，而在這之前，君子應沉潛自己來培養君德。《易經文言》九二曰：「君子學以聚之，問以辨之，居以寬之，仁以行之。易曰：見龍在田，利見大人，君德也。」而人民也必須學習認清「好人」的形象也只是政治人物眾多光環效應之一呀。

前一陣子有兩個與資訊系統失常有關，而且眾所矚目的新聞事件，也就是戴爾電腦網路購物系統與台北捷運內湖線的系統異常。相信很多人都認為這兩個系統會發生系統異常相當離譜，在系統上線之後才發現系統無法正常運作，造成系統使用者的困擾，同時也會讓人對系統可靠度與穩定度失去信心，而增加系統的失敗成本。

雖然平心而論，想要事前預料系統可能發生的問題，並加以預防或因應其實並不容易，因為開發系統，尤其是軟體開發常會碰到事先難以預料的問題。但如果能在錯誤造成危害之前，就能夠發現問題並採取適當的行動來解決它，應該就能減少系統的失敗成本。因此，看到戴爾與台北捷運內湖線的重大系統異常，讓筆者想探討如何在系統失敗前發現錯誤，以避免系統失敗的巨大損失。

設計不夠好？

戴爾是世界知名的電腦直銷公司，擁有 13 年的網路直銷經驗。對於這種有豐富網路直銷經驗的公司來說，系統連續發生產品標價錯誤的問題，實在是一件令人感到不可思議的事情。在戴爾發生第二次標價錯誤事件之後，筆者聽到有一位工程師出身的朋友指出，戴爾筆記型電腦的標價錯誤，是因為他們的系統設計不良。他依據新聞的報導，對比自己的網站開發經驗，認為可以確定這絕對是設計的問題。研判是促銷資料沒有正確關連產品資料，才會發生這種錯誤。

從戴爾回應外界連續標價錯誤事件的說法，第一次錯誤定位為人為作業疏失，第二次錯誤是因為系統異常。這麼看來朋友的說法似乎有些道理，但從系統開發流程的角度來看，卻讓筆者產生一個疑問。如果是因為設計有問題，應該是可以在系統正式運行前被測試出來，但為什麼要直到錯誤釀成災禍才被使用者發現？朋友表示要做到完整測試系統是很困難的，還不如把系統設計做好，這樣系統自然不會出錯。

在觀念上，我同意朋友的說法，因為好的設計的確可以減少系統發生錯誤的機會。但問題是朋友的想法在實務上卻有操作上的困難。因為設計夠好是很難被清楚定義，尤其是在專案時程及資源有限的情況下，想要設計出可以在各種情況下適用的系統是非常困難的。面對系統運作環境與需求變化無常的情況下，設計通常只是一種權衡與取捨之道；沒有可以解決所有問題的最佳設計，只有針對解決重要問題的最適當設計。

如果我們不能定義出具體明確的系統問題，所謂的較好的設計也只不過對未來可能變化的假設所做的設計，但實際上未來的變化可能會出乎我們的意料之外。當我們對系統的假設不再成立時，就會產生系統可能發生異常的風險。因此，戴爾出現系統異常的原因，問題的關鍵可能並不在設計的好壞，而是沒有掌握好問題的複雜度；今天系統碰上比過去更複雜的問題，是當初設計系統之時所沒有想到的情境。

造成錯誤的原因

從筆者過去系統開發的經驗顯示，過去長期運作正常的系統，經常會因為運作環境發生變化，而使系統在現今發生功能失常。我想戴爾的情況應該也是類似的狀況，否則如果是設計有問題，就很難解釋為什麼過去運作正常的系統，會在今天出問題。如同商業周刊的評論「戴爾烏龍 在於沒換腦袋」所提到的：

戴爾系統無法偵錯的關鍵——戴爾仍以經營企業顧客的思維在做消費者生意，否則怎會沒把消費者異常下單行為納入管理流程？

戴爾成立以來都是以企業市場為重，占營收比重超過八成。直到二○○七年才進入消費市場，這是很大的突破，因為經營企業市場，客戶數量少，強調服務與產品穩定度，但經營消費市場，客戶數倍增，就必須靈活彈性。

但此次事件讓我們看到，即使經歷兩年，戴爾網路系統的「腦袋」還沒轉過來，管理階層也是一般。

從戴爾大中華區中小企業處許肇元的說法，我們也可以了解戴爾系統異常的問題。網路上有一篇 jeremy 寫的專訪中提到許肇元對短短 10 多天連續出了兩次錯誤的解釋：

「因為我們成長的速度太快，而系統並沒有配合我們的成長。像是我們的訂購流程，每個零組件都可以客製化，訂一台筆電的流程換算下來就幾十個關卡，每個關卡都跟價錢有關，牽一髮而動全身。這次事件中，我們真的學到很多，也重新檢視了我們的系統。」

這更讓人相信，問題的關鍵並非單純的系統單一功能失常，而是戴爾忽略了商業模式改變會對系統產生影響，而沒有做好事先預防與事後可以及時因應的準備。

由此可知，造成戴爾系統發生錯誤看起來並非出在各部分功能的問題，而是系統整體整合出現問題而造成系統異常。那麼台北捷運內湖線的系統異常是不是也是相同的問題？從相關新聞報導我們發現，系統發生錯誤的原因也是因為系統沒有整合好，內湖線無法順利整合木柵線舊有系統。這大概從決策當局決定採用規格無法統一的中運量的系統，以及冒險採用無線通訊新技術時就已經註定了這樣的結果。再加上測試時間不足，自然會使品質問題更加雪上加霜而惡化。

造成系統失敗的條件

如果戴爾電腦和台北捷運內湖線的系統異常，種種跡象都顯示是整合出現問題，那麼我們不禁要問：為什麼它們的整合都會出現問題呢？從筆者系統開發的經驗來看，我相信是因為系統整合牽涉的問題太多或是太複雜，使得開發者難以掌握。再加上人們在尚未意識到系統的複雜度之前，常會認為自己有能力解決所有的問題，但實際上他們想要這樣做卻做不到。一言以敝之，系統失敗的根源其實是來自於人性的弱點，雖然這個真相往往被硬體、作業系統或平台的功能失常所掩蔽。

如同著名的軟體工程顧問溫伯格在《第一級評量》提到，造成軟體系統失敗的條件有八個 F，它是分別是弱點（Frailty）、愚蠢（Folly）、執迷不悟（Fatuousness）、好玩（Fun）、欺騙（Fraud）、狂熱（Fanaticism）、硬體功能失常（Failure）與運氣（Fate）。筆者發現這些造成失敗的條件，其實正是表現人性弱點的不同面向。

弱點

弱點是做想做的事卻做不到，它是軟體失敗的終極源頭。因為人不是完美的，他們做不到設計所要求的，不論那是一個程式設計，或是一個過程設計。溫伯格認為管理階層的責任是設計出一個程序以規範程式如何修改，承認自然界的事實，與確保程序本身被執行。而且他認為人們傾向在發生錯誤後懲罰嫌疑犯其實很不好，因為他會讓人隱藏錯誤、浪費時間在找嫌疑犯、以及分散注意力忽略管理階層的責任；建立並執行能及早找出失敗，並預防悲慘後果的程序。

愚蠢

愚蠢是做到想要做的事，但它卻是錯的事。愚蠢的基礎是無知，雖然它在當下沒有發生錯誤，卻會在以後造成錯誤。不過透過學習可以改善無知，進而將愚蠢矯正過來。溫伯格認為建立完整訓練師徒制、技術審查計劃、提供落實計劃的支援，是管理階層可以用來矯正愚蠢的職責。

執迷不悟

執迷不悟是指不肯學習，一直做出蠢事，一次又一次的做。此外，想要管理好一個愚蠢的人，卻不提供他根除愚蠢所需的訓練和經驗，這也算是一種執迷不悟的行為。溫伯格認為在軟體工程機構中，除了把執迷不悟的人送到其它行業去，否則沒有什麼防護措施可以抵擋執迷不悟的人。

好玩

好玩是程式設計師會寫一些奇怪的程式來為自己找樂子，溫伯格認為沒有人能夠預測別人認為好玩的事是什麼，因此好玩的心理是所有失敗的源頭中最危險的一個，因為它防不勝防。但管理者應該提供預防之道：一是開放透明的系統，另一個則是讓單單工作本身具有足夠的趣味。

欺騙

欺騙是用非法的方式從一個系統中獲取個人利益。溫伯格認為好玩是在失敗的源頭中，帶來的最小的損失。因為一個系統找樂子的方法有千百種，但值得一偷的東西卻沒多少。他認為軟體工程經理要好好閱讀以資訊系統詐騙為主題的文章，並採取一切可能的預防措施來防堵它。

狂熱

狂熱是試圖摧毀或瓦解一個系統，而原因不是為了個人利益，而是為了報復。溫伯格認為防範弱點而採取的行動中，多數也可以減少恐怖份子所造成的威脅與影響。

硬體功能失常

溫伯格提到硬體若不能造著當初設計的目的而執行工作，就會造成功能失常的現象，這類問題多半可以用軟體來克服。他認為當人們抱怨硬體造成他所寫的軟體出問題時，我們應該找出它表達的意思，以免遺漏這句話所帶來的重要資訊：

1. 硬體沒什麼大不了的功能失常，但程式設計師需要找藉口來隱瞞一些事實。
2. 硬體功能失常問題都在一般的預期範圍內，可能程式設計師沒有採取正確的防護措施。例如將程式碼或測試腳本做備份。
3. 硬體功能失常，但沒做妳硬體供應商關係的管理工作。
4. 硬體功能失常是由人為錯誤所造成的，如使用者做出出乎意料的動作。

運氣

溫伯格指出運氣不好是多數表現不佳的經理愛用藉口，這不是事實。他建議當我們聽到一個經理老愛說運氣不好時，我們應該把運氣兩字換成經理，因為沒有不好的士兵，只有不好的軍官。

系統異常與人性弱點

從以上造成系統失敗的條件我們可以知道，系統發生異常的原因可能是系統的設計不夠好、硬體設備或作業系統出錯或是系統運作的環境太複雜了，但發生問題的真相卻都大部份是因為人性的弱點。因此，要在失敗前發現錯誤，進而採取行動防止系統失敗，重點管理好人性弱點，而非不承認它的存在，卻只在事後責備人們沒有盡到責任，但事實上最大的責任是管理階層沒有盡到管理的責任。

例如在台北捷運內湖線在 7/10 發生系統大當機的事件後，當外界質疑為什麼發生這麼嚴重的當機事件時，筆者注意到有一篇新聞報導提到市府官員有人表示「這個問題，80 % 是因為電腦中毒」言下之意系統異常多半是因為硬體的功能失常所致，而比較不可能是軟體的瑕疵或人為的錯誤。

溫伯格說過「對錯誤的直接觀察，本身並無意義，但是對『人們作何準備來面對錯誤的發生』的統合觀察就很有意義」那位市府官員的說辭，筆者相信只是為了隱瞞了一些事實，以免公布實情而讓損失更加擴大，然而這卻表現反應他們對面對系統錯誤發生的準備並不夠充分。

筆者再舉一位朋友的經驗為例，以前他們公司採用 .Net 開發平台開發新產品。由於他偏好 Java 的程式寫作慣例，加上當時微軟聲稱與 C# 整合不成問題，讓他很想用 J# 程式語言來開發系統。雖然他的同事擔心系統的整合會出現變數而反對，但由於他的堅持，管理階層還是照他的意思，讓他用 J# 開發他的程式，與其他同事以 C# 的程式來進行整合。

後來在整合時，他們發現碰到很多平台上及程式語言本身的問題。為了解決這些問題，他只好修改他的程式以處理這些問題，但也讓系統愈變愈複雜，結果使軟體問題層出不窮。但朋友仍然還是堅持要用他喜歡的方式開發系統，最後在管理階層無法忍受他的執迷不悟，並且在彼此無法達成共識的情況下，要求他離開了那家公司。

從這位朋友的故事中，我們看到他的弱點、愚蠢以及他和管理階層的執迷不悟。他的弱點是想實現他的設計理念並完成不同語言的整合，但後來卻發現這是個艱鉅的任務。在發現了專案時程及市場上的壓力並不允許他實現他的設計理想時，卻一再地堅持做自己想做的事而非應該做的事，這是愚蠢。而與管理階層之間一次又一次想要對方同意自己的觀點，卻又不去理性客觀地評估現實，而只是一廂情願地以為讓對方發現此路不通就會懸崖勒馬，這是他與管理階層的執迷不悟。

朋友的經歷並不是特例，在實際的系統開發專案中，筆者總是看到相同的故事正在持續上演。就像戴爾電腦、台北捷運內湖線發生系統異常的事件一樣，應該發揮效果的程序、流程與方法，在關鍵時刻竟然沒有發揮作用。筆者認為問題的關鍵是在於人性的弱點，我想只有在適當地管理好人性弱點之後，程序、流程與方法才能真正地落實，並且發揮出應有的效果吧。

管理的重要性

如果導致系統異常的關鍵是在於人性的弱點。那麼管理階層就應該負起管理人性弱點的責任，以避免專案因為人性弱點而造成系統異常的意外事件而慘遭失敗。從去年跨年夜發生的台灣大哥大行動電話用戶大當機的事件，又再一次地讓我們看到管理對避免系統異常而造成失敗的重要性。

去年跨年夜，台灣大哥大發生行動電話用戶大當機，經檢調查出是台灣諾基亞西門子公司離職工程師，涉嫌以女友名義登入台灣大資料庫並刪除資料造成大當機，檢方昨天將陳依妨害電腦使用罪嫌起訴。

筆者看到新聞提到那位工程師，否認是遭開除而挾怨報復，只說會這麼做是因為「好玩」。讓我想到溫伯格說的，好玩的心理是所有失敗源頭最危險的一個，因為沒有人可以預測到別人認為好玩的事是什麼。

當然，我想事件的真相應該不是因為那位工程師基於好玩的心理，而是被公司開除而心生報復。造成台灣大哥大系統當機的原因，固然是難以預料到的惡意破壞，但這並不代表這種系統失敗是無法防止的。筆者認為問題在管理上，因為管理階層忽視人性弱點，而沒有盡到管理者應盡的責任。

或許有人會認為筆者這樣說對管理者要求太多了，但如果系統開發團隊沒有紀律來把事情做好，這的確是管理者的問題。管理者設計或制定流程，目的是為了幫工程師把事做好，但如果流程不能落實，那是必然代表管理出現了問題，所以管理者必然難辭其咎。

好比說，為什麼離職員工可以用他離職前的帳號密碼來登入系統，然後做出一些危害系統的行為？又或者，為什麼會讓人興起想要破壞系統的動機，而身為負責系統成敗的高階管理者，為什麼會不去防範可能破壞系統的行為？

因此，即使可能是因為好玩，管理者也要思考如何降低人們為了找樂子而影響系統的動機。如前面所提到過的，讓員工的工作更有趣，同時讓流程更透明。此外，避免員工試圖摧毀或瓦解一個系統，不是為個人利益而是為了報復。管理者應加強防範弱點而採取的行動，因為它們多數也可以減少這種攻擊。

以上這些都是管理者的職責，以避免系統因為人為的疏忽而失敗。總而言之，預防系統失敗，管理最重要的工作就是認清「人的不完美」，才能知道如何管理人性，進而避免發生人為錯誤而造成意外，產生系統的重大損失。

陳鳳馨說許多媒體很奇怪，先前颱風災情嚴重就大肆批評氣象局預報不準，而今天氣象預報的第一把交椅要離開，又一直報導他的好話。這就是理盲又濫情，不像她在這次的莫拉克風災都是幫氣象局說好話，去年的卡玫基颱風，氣象預報不準到離譜本來就應該批評。

她還說這次有人說 CNN 比中央氣象局還要準是搞錯了，中央氣象局的預測比較接近實際的兩量，只是不懂得像 CNN 使用「Huge! Huge!」來表示超大豪雨。她說，把氣象預測的結果說得讓一般人都能了解，也是非常重要的專業，她都很想幫氣象局的人員上課。雖然把專業讓一般人能夠了解是很困難的，她不苛責氣象局，但如果能做到那不是更好嗎？

同人聽來聽去，實在搞不清楚說吳德榮理盲又濫情的道理在那裡？如果社會真的存在理盲又濫情的現象，吳德榮也只是對這樣的社會現象，選擇不再燃燒他的熱情奉獻生命，而是退休專心好好地過自己的生活，如果這樣是理盲又濫情的話，那麼要怎樣才不是理盲又濫情呢？

經過這一番思辨後，同人發現真正理盲又濫情的人不是別人，而是好像什麼都懂，什麼都會的名嘴們呀！從他們的口中，專業好像變得好簡單，只有他們懂得教別人怎麼做事，因為所謂的專家都不夠聰明，一旦不符合他們的價值判斷，就是「理盲又濫情」。這種不重視專業、自以為是的專業實在令人不敢領教！

同人看吳德榮提前退休的新聞，我認為問題不在於中央氣象局的預報有沒有疏失，而在社會上彌漫著一種碰到問題責怪做事的人的風氣。結果只會使得以後再也沒有人願意做事了。反正不做不錯，事情做好又沒有人會獎勵你，所以只要能夠不攬事在身上就不要多事。

這就好像專案失敗時，人們把責任推到執行專案的人身上的道理一樣，不做事的人反而有話說。但專案中最有價值的教訓與經驗，不會有人去關心。慢慢地想藉此磨鍊能力的人愈來愈少，因為做事的人都不會有好下場，手下也只有奴才而沒有人才。

對名嘴的這種批評，Zulu 在河道上提到問題在於惡意的講假話都完全不用負責任。他並提到張大春的文章引用了王夫之的議論，已經點出「批評專業化」是批評虛假的根源。

看了張大春的文章，同人很慶辛為了小孩的成長，我們家沒有接電視。不過，對於廣播節目出現名嘴的這種「批評專業化」，恐怕只會加深我的反感而不去理會那些名嘴到底說什麼了吧！

同人看到這則新聞的第一個反應是，總統在救災過程中受到批評，心裡面會產生一些情緒是人之常情。因此透過 email 中將這些情緒發洩出來，跟家人訴訴苦以免情緒積壓而損害身心健康，我認為是很自然的一件事。只不過，馬大姐把這些用來宣洩情緒的對話，在公開場合中公開，似乎只會為她的弟弟帶來麻煩，顯然她又失言了！

不過，除了馬以南的失言之外，同人認為這則新聞更重要的意義是，讓我們看到領導者應該如何面對批評。在現實上，領導者所碰到的難處是，不管領導者碰到問題怎麼做，他都很難做到沒有人批評。因此想要成為優秀的領導者，其實無須太在意外界的批評，而是應該將這些批評轉化成更積極正向的領導作為。

就像在《領導的黃金法則》中，作者約翰‧麥斯威爾提到「當你後面被踢一腳，你知道你已超越在前」。身為領導者，我們應該要有面對批評的準備。那麼領導者應該如何面對批評呢？麥斯威爾認為下面四個步驟可以幫助領導者處理批評：

第一，認識你自己，這是真相問題；

第二，改變你自己，這是責任感問題；

第三，接納你自己，這是成熟度問題；

第四，忘掉你自己，這是安全感問題。

麥斯威爾認為領導者無須理會對領導者職位的批評，但對個人缺點的批評，卻必須要設法改正。要認清人們是基於領導者的職位，或是領導者個人本身，唯一的方法就是認識自己。其次，改進自己的缺點是領導者的職責，但也必須能夠分辨善意批評或是惡意批評，可以問自己下列三個問題：

誰在批評？智者的忠言逆耳勝過愚者的熱情贊助。批評的人是誰很重要！

如何批評？試著分辨對方武斷還是提出疑問、好言相勸。

為何批評？是出自傷害我的動機或是為了我好？會傷害他人的人不會手軟，他們猛烈抨擊他人是想讓自己好過，而非幫助對方。

對於領導者的言行，在一開始人們通常會說你錯了，但後來卻又會說你是對的，而且重點不是你做什麼，而是他們知道你做的事情很重要。面對旁人這種多變的反應，麥斯威爾說領導者應該學會接納自己，並且指出為了做我們理想中最好的人和領導者，我們需要做好我們自己。

可是那並不代表我們不用改變或成長，而是表示必須努力做到最好的自己。真實做自己是邁向更好的自己的第一步，而接納自我是成熟的象徵。如果我們擔心別人怎麼看我們，那是因為我們對他們的意見比對自己更有信心。

有效處理批評的最後一步就是不再把焦點放在自己身上，麥斯威爾認為領導者不需要花太多時間擔心別人怎麼看自己，其實別人並沒有那麼在意我們。

麥斯威爾說有安全感的人忘記自己，所以他們可以把焦點放在別人身上，以面對任何批評，甚至為批評他們的人來服務。他說一個有安全感的領導者永遠不需要為自己辯護。做為領導者應當看重責任，但卻不應該把自己看得太重。

從麥斯威爾的觀點來看總統府對這次風波的回應，同人覺得有信心的領導者實在不應該花時間來為自己辯駁。如果埋怨「好人（心）沒好報」只是為了一時情緒的宣洩，就算不小心被馬大姐把在家裡面說的話公開出來，但只要承認自己的情緒及壓力確實存在，並表示自己會想辦法好好處理它們，讓自己能夠把事情做好。這樣就足以代表領導者在行為上是接納自己與放下自己，也就表現出足夠的成熟度與安全感。

可惜馬總統似乎是太在意旁人對他的觀感，因而太維護自己「被曲解」的形象。其實同人過去在〈新官上任三把火〉及〈當專案一再出現相同錯誤時〉這兩篇文章中，就曾經探討過馬團隊在管理或領導上的問題，從這些文章中似乎可以歸納出來馬總統領導的問題在「完美」兩字上。

或許在理念上，馬總統認為按照他的理想去做，就能夠讓事情達到完美的結果。但事實上，理想上的完美是不存在的，真正的完美是要你認識自己，並接納自己是不完美的，然後你才能改變自己而成就真實的完美。

因此，對外界的批評，如果馬總統一直把焦點放在自己身上，他就很難理解別人為什麼看不到他的辛苦與努力，也就無法體恤別人受到的痛苦。在缺乏安全感及成熟度的反應背後，我們看到根本的原因是領導者不能認識自己並加以改變。例如在報導中看到：

杜勇明則指出，他說「馬總統您來晚了！」這句話是針對馬政府團隊救災一團亂有感而發，總統原本就該承擔政府所有責任，但把這件事拉到個人問題是不對的。

會發生這樣的誤解，顯然馬總統不夠認識自己，才會分不清批評是針對個人或是職務而來。不過，同人這篇文章並不是期望改變，只是藉由對他人領導行為現象的觀察，帶來有助於自我成長的學習。因為生命的學習與成長是無止境的，所以即使在位的領導者未能改變，但或許只是時間還沒到。多點耐心給別人，也希望能讓我們從別人的錯誤中學習成長。

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尤其是女兒又是那種聰明又調皮的小孩子；她總是會想辦法來破壞你所設立的規矩，用理性來溝通又似乎並不適用在她這個年紀。不過打罵的懲罰看起來雖然可以達到喝阻的效果，以控制她的行為，但同人和老婆也發現這種管教法副作用很大。我們常發現在公園她會對其他的小朋友施展暴力，而脾氣也變得愈來愈情緒化。

當然，前一陣子同人夫妻帶女兒參加控制理論的研習課程，對我們學習教養女兒的獲益很大。但除此之外，有沒有更簡單而直接的教養法能夠矯正女兒的行為呢？最近同人在《一分鐘爸爸媽媽》看到一分鐘教養法。它包括三項教養的秘訣，也就是對孩子實施一分鐘懲罰與一分鐘獎勵、以及幫助孩子設定一分鐘目標。

同人覺得一分鐘教養法是相當不錯的教養法。它的方法看起來很簡單，而且能讓子女感受到父母的愛、以及對他們自我的肯定，以產生優良行為的動機。這樣的教養方式可以將子女的行為與父母對他們的觀感分開來；讓子女清楚父母認為他們要比他們的行為還要來得好，管教代表父母不喜歡他們的行為但卻愛著他們，讓孩子先相信自己是好孩子，然後才會做出好孩子應有的行為。

在孩子出現不好的行為時，父母可以實施「一分鐘懲罰」來導正孩子的行為。首先我們在孩子犯錯時，要指出孩子行為的錯誤在那裡，接著再告訴他這個行為的後果，以及我們對這件事情的感受。這個過程大約會經過半分鐘，接下來停下來讓孩子感受到我們的不滿，同時也會讓他覺得不安。

然後父母要在接下來的半分鐘沉殿心情，然後拍拍孩子的肩膀，告訴他的行為很不好，但他是好孩子，這才是讓我們覺得困擾的地方，最後抱抱他表示「我愛你」讓這件事從此過去，一分鐘懲罰就此結束。

如果一分鐘懲罰可以在孩子做錯事的時候，讓他們立即知道錯誤，並且感受到父母對他們的愛與肯定，讓他們在以後不再犯錯。那麼在他們做對事的時候，當然也會需要父母對他們表達愛與肯定的行動，否則他們可能會故意犯錯，只為換來父母的擁抱與表示「我愛你」。因此，父母應當挑出孩子做出「大致正確」的行為，對他們實施「一分鐘獎勵」來鼓勵他們。

在一分鐘獎勵的前半分鐘，父母應當指出他們做得不錯的行為，並且表達我們對他們行為的快樂感受。同樣地，在後半分鐘父母應當告訴孩子，他們的行為棒極了，因為他是好孩子。然後再抱抱他向他們表示「我愛你」來結束一分鐘獎勵。

此外，父母還可以和小孩共同設定「一分鐘目標」，幫助孩子專注在家庭成員與他們自身想要達成的目標上。這些目標之所以稱為一分鐘目標，是因為它們非常簡短，可以將它們寫在一頁紙上供人們在一分鐘的時間唸完。同時它們也必須非常具體，並包括目標何時會達成的時間，以供父母與孩子可以在周末的時間來加以檢視執行的成效。

例如對二歲的孩子的一分鐘目標，父母可以幫孩子設定每天晚上九點開始上床，讓他能夠在一周之內達成十點半前完成就寢。如果孩子做得不錯，我們就對他施以一分鐘獎勵，若做得不好則對他施以一分鐘懲罰，並在達到目標後再設定新的一分鐘目標。這樣就可以培養孩子為自己設定目標的習慣，並且讓他的行為專注在他想要達成的事情上。

這本書強調，教養孩子的時間絕對不只一分鐘，但成為一分鐘爸爸或媽媽讓父母把時間花在對孩子最重要的事情上，也讓父母省下時間去享受自己的生活。讀完這本書，發現遵照書中的觀念並按照書中方法的實踐，要達到新時代思維的教育理念真的不困難。

不過，可能是東方人比較不習慣表達自己的情感，同人發現自己在向孩子表達感受的方面還要多學習。最近接觸的親子教育觀念都告訴我情感的表達比理念的灌輸更容易讓孩子接受，我想我該多多練習，努力朝向成為一分鐘爸爸的目標邁進嘍。

因為一般而言，夢中的水域代表我們的情感。海水代表情感是深沉與廣博並具有包容力的，但結冰則代表凝結與冰封或是過於冷靜以致產生抽離的態度。骯髒的冰則為混濁的海水代表情感之中牽涉許多的複雜因素而出現混亂的狀態。

綠波表示她的夢可能是源自於她對噗浪的不安感，同人認為這不無可能，但我想到一個夢境的心理測驗，並分享在噗浪上，讓有興趣的噗友觀察自己對情感態度的表現。

想像一下：假如你夢中來到一個水域，那是什麼水域，你如何渡過對岸？

同人最早在《孵夢解夢高手》看過這個夢境的心理測驗，這個心理測驗共有七個關卡，水域是其中的一個關卡。我曾經仿照這個心理測驗，設計出占星的心理測驗，以不用生辰的方式來分析人們的性格，得到的效果還不錯。之後同人有機會參加了夢的成長團體，是由這本書作者陳建志在中華新時代協會所開設的課程。我提出了這個心理測驗，並由陳建志帶領每一個學員再體驗一次這個夢境的探險。

後來，同人在一個討論區看到一位網友提到她的戀愛故事，過程似乎頗讓她心傷，但從字裡行間卻又透出她對感情異常冷靜且抽離的態度。於是我想到這個夢境水域的心理測驗，可以看看她對感情的態度。當我分享這個心理測驗的問題之後，很多人覺得很有趣也都加入測驗與討論的行列，大部分的人都還覺得這樣的分析非常有趣，可以從夢境的角度來了解自己。

這一次同人在河道上提出這個測驗，也得到一些噗友的回應，我覺得他們的答案都很有趣，展現出不凡的創造力，不信你可以看：

現在同人在此公布此心理測驗的答案，夢到水域的各種狀況，代表你的感情的狀態。而如何渡過水域，則反映你處理感情的態度。

水域的狀況

1. 大範圍的水域如藍色的大海與廣濶的湖泊：感情豐富而深沉，包容力強。此外可能有靈性的傾向。
2. 清澈小溪、小河：情感清澄而單純，但經歷層面較淺，情傷後需要較長的復原期。
3. 清涼瀑布：直覺與靈性高，重視情感的精神層面，不喜感情的爭奪，但也要小心「水清無魚」。
4. 有危險生物的水域：感情害怕受傷，無法全然放鬆去愛，因為不太信任感情。害怕水中生物傷害你，代表曾經在感情上受過傷害。
5. 混濁、夾雜泥沙的水域：感情壓抑，無法順暢表達欲望，或是情感關係複雜，經過許多情感關係。
6. 雨後路上的小水溪、小水池：涉情未深、情欲面未開發出來，也可能是徵目前沒有沉浸在愛河中。
7. 沼澤：情感陷入困境、動彈不得或是意志消沉。

如何渡過水域

1. 游泳過去：對感情全心投入，亳不保留，經歷情感的深層面貎。
2. 由外緣繞過去：對感情的態度保留、抽離，不易動情，也可能有逃避傾向。
3. 坐船過去：與水面不即不離，是中庸之道。雖然害怕被感情淹沒，但能適度經歷感情，也能掌握感情的方向。
4. 踝足涉水而過：情感清澄，但接觸層面較淺。

相信你能從同人的噗友回應看到多樣化的情感層面。有如大海的廣濶、深沉，再加上了藍天白雲、海鷗所代表的自由與無拘無束。不過夢中大海水域的噗友像綠波和安步當車與海水距離太遠了，顯得對情感的態度太冷靜而抽離。只有學長 BigNews 是直接走過去，表現較直接的體驗情感、以及 Cara 是游泳過去，深刻地體驗情感。

低調JEN 提到她的水域是寧靜而乾淨的湖泊，代表她的感情沒有太大的波折而且有靈性的特質，而她划船渡過水域代表處理感情的態度是中庸的。sar 的瀑布重視精神層面，但跳下瀑布游過去代表一旦面對喜歡的人，也會全心全力的體驗情感。

天地過客和茉苿夢中的水域都是河流，代表感情單純專一但重視彼此交流，不過天地過客走橋過去代表他在溝通上容易因為強調理性而忽略對方感受。而苿茉在處理感情的態度則偏重藝術與美感，但跳躍過河容易讓不清楚舞步的人，捉摸不住她的下一步要往那裡去。

或許你會好奇同人夢中的水域與渡水域的方式。我心中一直的水域都是一條清澈的溪流，水中可以看到出岸邊清翠樹木的投射倒影，我划著一葉小船渡溪而到對岸。

如果你覺得這個夢境的心理測驗很有趣，你也可以自己練習看看會得到什麼影像。不過要注意不要用自我意識來引導，而是放鬆讓潛意識來帶你探險，讓你更認識深層的自己而不是做自己以為的自己。

比如說有些人批評政府救災不力，或是指責政府官員說錯話（包括因為媒體斷章取義的報導使人誤解的首長）以及決策錯誤與官僚作風。還有一些人成天注意那些人那些企業捐了多少錢，或是否捐的比別人，或是當年川震時捐給中國的還要少。另外，有些人覺得我們應該表示哀悼才能為在八八水災受難的同胞祈福。

同人其實並不能很難苟同以上的看法。雖然政府救災，以目前看來，我們的確發現有許多值得非議的地方，但如果我們只是處在批評與指責的情緒當中，其實對救災並不會有太大的幫助；批評只是會把焦點放在指責別人的不是，而很難靜下心來針對問題來進行全方位的思考與反省。

我們常會看見在危難的時候，人們比較容易對不得體的話語與行為敏感。平常人們對這些話語或行為，或許覺得不妥，但通常不會有太激烈的反應。不過，一遇到災難，人們的期待會升高，以免傷害再擴大，如此得到失望的落差也就愈大。

再加上媒體有意無意地誤傳、渲染、甚至斷章取義、以及人們未經求證就傳播的態度，更是使得我們常被錯誤的資訊所誤導。是非對錯，其實非常難以判斷。

至於質疑別人錢捐得不夠多，或不夠表示哀悼的人沒有同情心，同人覺得這種想法未免太矯情了。同人不認為表達對受到災害損失的朋友的愛心，只能用金錢來衡量；如果你錢捐得比別人多不代表你比較有愛心，只能代表你的經濟能力比較好。

而感受到對受災朋友的同情與哀傷，代表你能同理受災朋友的心情，這是一件好事。但如果太過強調這種心情，甚至拿來與他人做比較，就會讓人懷疑你是為了炫耀你的「愛心」，而這種徒具形式的愛心其實對受災朋友並沒有實質上的幫助。

除了以上的理由之外，讓人們關注心力在負面情緒上，這才是我認為更可怕的事情。讓這個土地上的人因此體驗到更多的不滿與悲哀，只會無法跳脫讓人更不幸的命運；問題最主要的關鍵是負面情緒所造成的信念，只會創造出更多的不滿與悲哀的實相。這也就是說，關注心力在不滿與悲哀的情緒上，只會吸引更多讓人更不滿與悲哀的事情，而使我們的煩惱難以止息。

同人相信接觸過新時代思惟或是吸引力法則的朋友，應該不難理解在生命中所遭逢的苦難，其實與人們的思考方式有關。但這種觀念可能會招致以下的批評；那就是暗示人們生命遭逢苦痛，都是由於他們的思考所吸引，這種想法實在是令人感到不舒服。中南部八八水災受創的朋友們並不想要發生水災，難道我們可以說是他們不正確的思考而導致他們的苦難呢？

這個問題的答案，同人覺得《與神對話》作者，尼爾在他的新書《比神更快樂》中說得很好。人類大苦難的根本原因，當然是人類的思考方式，但它不只是與正在遭逢痛苦的人想法有關；它與每一個人的想法都有關。他說：

「命運」是所有人對某件事的綜合想法而創造出來的。在任何封閉群體或社會中的個人，很難（雖然並非完全不可能）克服該社會裡頭所有人的綜合想法，更遑論處於該社群之外的人。

…集體意識的強大力量（可能是所有一切當中最強大的創造力量），在我們所有的生命中放置了不愉快的經驗和悲劇性的結果……讓個人成為犧牲品的結果－縱使他們並非有意識的去選擇它。

－謝明憲譯，2009，《比神更快樂》，P.169，171。

因此，台灣發生那麼嚴重的水災，是在這個土地的人的集體意識所造成苦難。但當我們去指責、批評或悲傷，就能夠讓苦難減輕，或是消失無蹤嗎？答案是不可能，因為我們的不滿與哀傷的意識，將會產生集體的創造力量，吸引更多令人感到不滿與哀傷的事物出現。當關注心力在這些負面情緒的人愈多，這股力量也就愈強大，令人很難不受到它們的影響。

我們無法去抗拒這種負面意識，因為「凡抗拒必堅持」，對抗它只會給予它力量，加強它的能量強度。對抗負面意識會讓我們陷入不滿的情緒，那麼我們該如何拋開不滿的情緒呢？《失落的致富經典》提到，如果不懂得感謝，你將無法拋開對事情現狀的不滿想法。

就在你允許心中存在現狀想法的那一刻，你的心就開始失守了。你將會開始注意那些平凡的、低劣的、貧窮的、骯髒的，以及鄙陋的－你的心靈會開始接收這些事物的形貌，然後你會將這些形貌或心中的影像傳給那無形的智慧體。如此，那平凡的、低劣的、貧窮的、骯髒的，以及鄙陋的一切都會來到你身邊。

－許耀仁、王莉莉譯，2008，《失落的致富經典》，P.90。

面對不滿與悲傷的情緒，當我們開始感謝神讓我們體驗這一切，我們就可以接納那些令我們興起負面情緒的事物，進而釋放它們。如同《與神對話Ⅲ》所提到的「當自然的情緒被壓抑，就會造成不自然的反應。這些情緒是你們的朋友。它們是你們的禮物。他們是你們神聖的工具，用以雕塑你們的經驗。你們生而具有這些工具。它們是幫助你們安度生命的（孟祥森譯，1999，P.46。）」。

情緒是用來產生經驗，為的是幫助人們更完善自己，與身邊與我們有緣的人。所以我們無須壓抑情緒，而是接納並祝福以停止對它們的關注。而更重要的是，提昇自己的思維方式與心靈能量，才能讓自己成長並豐富他人，這才是對這土地上的人最有助益的事呀。

那麼，用有紀律的思考與行動，以做到簡單，我們該怎麼做呢？前一陣子，同人閱讀了《越簡單越有力量》，我覺得這本書的觀念與方法，剛好可以提供我們複雜世界簡單之道的思考方向與指引。

這本書是作者將自己的公司投入「尋求簡單之道」（search for a simple way）專案的研究心得。這個專案是一項由北伊利諾大學共同贊助的五年計劃，目標是為了研究美國企業資訊時代的規劃與設計工作。研究結果發現企業在改善工作環境、符合客戶與股東期望方面，已有長足顯著的進步；至於如何讓工作各項選擇透明化，進而提供必要的工具與資訊，以提供員工績效，卻相形見絀。

這樣的結果讓我們體會簡單之道的重要性，但什麼是簡單之道呢？本書作者認為簡單就是一種資訊革命，是為了化複雜而明確，也就是製造正確的指令。這些指令照樣鼔勵全面改變、實驗、概念融合、發明、學習；而其背後的大原則，是要為執行工作者釐清問題與真義。

複雜面向的四個主要來源

那麼，為什麼我們的工作總是那麼複雜？本書提到根據「尋求簡單之道」的研究結果顯示，造成複雜面向有四個主要來源，依重要性往下排列依序為：

1. 沉重的資訊負荷：有八成的員工與六成的主管找不到、或無法轉化必要資訊，以做出決定。

2. 沒效率的溝通：每個人都認為他們盡力去努力溝通，但大部分溝通都缺乏原則。

3. 目標宗旨不明：眾多目標欠缺目標整合，整合目標不可缺少領導者的配合。此外，嚴謹的目標設定遮蔽真正授權，掩飾公司內部的缺乏互信。

4. 變革欠缺整合：高層主管與員工對整合觀點的懸殊態度，對於整合，領導者關心的焦點是管理、控制與協調的工具；而員工關切的重點是有利個人決策的工具，執行工作者的觀點常會受到不平等的對待。

因此，我們應該如何發揮簡單的力量，減少我們工作的複雜性呢？本書提出簡單必須掌握兩個必要前提，首先必須改變對時間的運用方式，讓我們用更有效率的方式來運用時間。其次管理者應當逆向思考，以使用者為中心，也就是依員工的需要來規劃工具、流程與資訊。此外，簡單之所以有效，是因為兼顧人性與常識兩大原則。本書提到任何以企業邏輯主導變革的失敗，是因為違反了簡單的這兩項原則，以致於沒辦法扭轉人們的行為與習慣而功虧一簣。

掌控時間

身為知識工作者，我們該如何更有效率地運用時間呢？書中提到要提高工作效率，必須通過「了解」、「感覺」、「運用」、「執行」、以及「達成任務」這五項基石。針對每一項建立明確性，將強化你對時間的分配運用。

五項基石如何建立明確性呢？我們必須「了解」那些事真正重要，每一個人都必須弄清楚，什麼能帶來最大效益？因為我們可能還沒考慮周詳，就開始要求別人開始著手。我們也必須考慮並準備這項過程能帶來的「感覺」，沒有人做決定絲毫不帶感情。因為考慮怎麼辦的過程，必然有情緒在裡面。「運用」則是我們必須專注在需要派上用場的工具及資源，這是大家完成工作的方法。因為即使大家目標相同，但許多員工卻缺乏必要的工具或訓練。

「執行」是我們必須建立並控制期望，充分了解程序及後續步驟，是最起碼的條件。因為當命令與控制遭到排斥，許多經理人便喪失了澄清目標的能力。所以要讓每一份子知道，誰該在什麼時候擔負什麼責任。「達成任務」則是我們必須對我們想達成的目標，建立可以傳遞的觀點，對於成功的定義，員工與公司看法不同，如果把行為列入考慮，就比較能體會成功的結果。因為人們往往焦頭爛額同時進行多個案子，卻不曉得成功之後又將如何。

規劃

本書提到不論計劃規模的大小，規劃者的角色就是為了塑造成功的對話。換句話說，規劃我們必須整合計劃中的每一個小節，讓討論充分發揮效益，以確保眾人的時間、精力都沒有被浪費。如何做呢？書中運用五項基石發展出兩項工具：

1. 了解，感覺，執行：每個人藉以經過討論，弄清楚自己的角色與行為。

2. 運用以達成任務：進一步完成工作。

這兩項工具，目的是幫我們整理思緒。它們並不是用來做表面文章，而是提供支援，改變我們支配時間的方式；讓我們把想法或計劃為輕重有序，條理分明的對談。

行為溝通模式

本書提到在研究當中，觀察人們在採取行動之前，需要怎樣的資訊。結果研究發現決定採取任何行動的背後，必然隱含下列五個問題：

這和我的工作有何關係？每個人要關切、要注意的事情太多了，如果我們把注意力擺在所有可能有關的事情上，那將一事無成。如果我們能把我們所說的事情，與大家目前利用時間、精力的方式做個聯繫，那就真的值得一提。

我究竟應該採取哪些步驟？這不是命令與控制，而是讓期望透明。我們必須充分傳遞下列問題的答案：緊接著的下一步該做什麼？整個流程包括那些環節？誰該負責這個步驟？如果責任轉移，會採取什麼方式告知？

我的表現將如何評估？結果如何？除了讓員工明確了解自己工作的成效、成功的定義、多久可以得到主管評語等討論之外，還必須了解任務成敗所導致的結果。

有什麼工具與支援可供使用？大多數的人不是缺乏必要的輔助工具，就是不懂得如何利用。如果能夠連接工作目標和可用的工具，不管我們要做什麼，力量將十分可觀。

對我及我們而言，有什麼意義？正式的鎬賞或獎勵不見得是唯一的選擇，其它如減輕壓力、提高樂趣、加強團隊精神、以及有更多時間與家人相處也是可以激勵員工的辦法。

如果我們都能致力回答這五個問題，那麼任何談話都會不費吹灰之力，迅速落實為行動；你將馬上獲得眾人的支持與理解，於是會發現要改變時間運用的方式，其實並不困難。

行為溝通模式還能幫我們聆聽與過濾訊息，刪除不必要的資訊以擷取菁華。依據以上五個問題，任何談話、會議、電子郵件都應明確過濾掉未提及「與我做的事有關」、「後續步驟明細表」、「期望」、「能力」、「回報」的資訊。

以故事來彙整融合

改變對時間的運用方式，我們需要架構嚴謹的思考與溝通，意味著在採取行動之前，必須好好地思考，用來整理與釐清一切問題。然而，如果我們要釐清問題的對象，是在工作團隊以外的廣大對象，這時就很難用五項基石的概念與他們溝通。本書認為此時必須運用說故事的手法將五項基石融入一個引人入勝的大綱。

所有的故事都包括了衝突、轉變、高潮、結尾四個階段。應對到企業的故事則是企業改革前提開始，意味著員工必須對現行方式有所不滿，才會有動機想採用另一種模式。接著表揚成就，檢討失敗，企業的轉捩點就是當企業慶賀成功、檢討教訓時；在這個時刻，讓員工了解目標達成多少，該如何改進。

企業故事的高潮，是企業今年度成功目標達成之時，把故事架構放在策略方案上，有助讓人們窺見其它架構無法呈現的漏洞。最後由使命、願景、價值觀來結尾，讓員工知道為何而忙，不過必須注意不要只顧談高調而忽略提供必要工具、流程與支援，讓員工能順利發揮潛能。

以使用者為中心

本書認為簡單化的公司是以使用者為本，日常決策者的需要才是考量核心。當一切資訊與流程結構，無不以使用者為中心，那麼員工便會深公司誠心幫助他們提高工作效率，而創造出簡單化公司的企業文化。但要如何做呢？本書認為公司要創造讓員工容易了解、感覺比較容易、容易使用、容易執行、容易達成目標的企業環境。

容易了解是讓公司以使用者為中心規劃員工所需的工具、流程、與資訊，以讓員工發揮更大的潛能。感覺比較容易則是建立員工與公司的相互信賴關係，不要把焦點放在科技、數據等事物上。本書提到信賴的起點就是高階主管的承諾，保證為員工準備使用者為中心的工具、資訊、體驗。

容易使用則是員工使用目的為焦點，提供幫助他們整理更簡潔資訊的工具，以避免他們迷失在繁複的細節中。容易執行則是建立利於對話的環境，推動良性辯論，讓正反意見都能充分表達聲音。容易達成目標則是規劃友善的使用環境，容易獲得所需，以提高達成目標的機率。

感想

這本書顯然是站在高階管理者的角度來思考，如何讓員工在簡單的企業環境中更有效率地把事情做好。同人不是高階主管，但這本書讓我在工作的簡單之道上有很大的啟發。

印象中書中一句話深得我心：複雜是無法控制的，你只能建立好成員的關係，讓資訊與溝通通暢無礙，系統會自然演化。同人實際的工作很能體會這一點；任何強調控制與命令，而忽略關係與專業的工作環境，最後只會因為造成管理的困難而失敗。

這本書還沒看完之時，與某位同事討論工作內容，我發現討論主題一再發散而無法聚焦，當時體會到「這個討論怎麼會那麼複雜」，而這種溝通模式卻是技術人員常用的互動模式；談論過多的細節卻未碰觸到問題的重點。可見改善溝通方式會讓我們獲得簡單之道的報酬而讓時間的運用更有效率。

在看完這本書沒多久，剛好聽到朋友提到主管要求他支援某項專案的要求。我知道有些人會認為在台灣的軟體開發生態，對這樣的要求覺得習以為常，但以簡單之道的觀點來看，那位主管以談高調的方式，無法有效地與朋友具體溝通工作內容，同時無法或刻意迴避給朋友必須的工具與支援，讓我可以預見朋友將會陷入複雜的泥淖之中，而浪費青春。

朋友的主管要她加入以 c# 語言開發的專案為例。由於她只會 vb.net，擔心這兩種程式語言有很大的差異，希望主管能夠提供更多協助的承諾。但她的主管卻認為這不成問題，因為同樣是 WinForms，不會有太大的差異。主管表示只要按照 sa 及 sd 開的規格開發就好了，而且到時候發生問題他也不會坐視不管。

朋友並不是不相信 vb.net 和 c# 差別不大，而是希望主管能提供更多學習時間與其它資源或支援的承諾。因為照主管之前的說法，只提供朋友 sample code 讓她參考，而沒有提供額外的指導。主管的「沒有問題」卻難給予具體的保證及方向。

從組織文化的觀察，朋友很難相信那位主管的保證，而且更擔心從專案的問題變成朋友自己的問題。新技術的學習並不是問題，無法充分溝通才是問題複雜面向的主因。

這代表朋友想要明確釐清問題的想法將會被忽視，再加上可以預期專案的不確定性、目標宗旨的不明（主管說按照書面規格開發程式就好，但如果是規格錯誤也要按照錯誤規格來開發，這可能嗎？）等因素，朋友的這項任務的複雜程度，怕只會雪上加霜。看在旁觀者的眼中，也只能把它當成學習簡單之道的負面案例。