溫伯格說官僚是每件事都在掌控中，但是一切全都失控了。他提到：

當專案規模變得相當龐大，通常就會因為專案成員對整體狀況缺乏掌控，不了解本身工作與整個專案的相關性，而導致官僚作風出現。

在這種情況下，大家一定會在不知不覺中做出危害品質的事，甚至會阻礙到專案的完成。這就是官僚－人們不明究裏地在做事。

要評量軟體開發組織的「官僚特性」（bureaucratic nature），溫伯格認為可以藉由有多少事情在不明究裏的情況下完成。他指出在不明究裏的情況下完成事項，占完成事項的百分比就是評量官僚的一種方式。

想要減少團隊的官僚特性，管理者應該要讓團隊成員充分了解專案計劃。溫伯格提醒管理者有計劃還是不夠，應該要讓參與專案的團隊成員了解計劃，並且透過傳達與溝通讓每一個人都了解計劃。他強調只有高層了解的秘密計劃（而且就連高層自己也不太清楚這些計劃），勢必會在大型專案中引發官僚之災。

溫伯格的觀點解釋了在軟體開發團隊常見的官僚特性。在軟體開發過程中，人們不知不覺犯下危害軟體的品質或阻礙專案的進行的錯誤，通常並不是因為計劃不夠完整，而是因為團隊成員缺乏對專案計劃的整體了解。專案成員從專案計劃知道他的任務，但卻不知道他的任務和整體專案的關係。

換句話說，團隊成員知道他應該做什麼、和如何做，可是卻不知道為什麼要這樣做，工作只是由上面丟下來交辦，他只是奉命行事而已。比如說：

• 程式開發者按照系統設計規格開發程式，可是卻不知道為什麼系統要這樣設計。
• 系統設計者按照系統分析規格設計系統，可是卻不知道為什麼系統要這樣分析。
• 系統分析者按照客戶提出的需求來分析系統，可是卻不知道為什麼系統會有這個需求。
• 管理者覺得開發者沒有把事情做對，可是卻總是不早點告訴開發者什麼叫做把事情做對。

為什麼團隊成員在他們不知道為什麼的時候，不先溝通把事情的來龍去脈弄清楚才開始執行任務呢？可能是團隊成員的能力只能知其然，而不能知其所以然；也有可能是因為團隊成員的態度並不想多花心力去了解事情的根源。同人認為不管是成員能力或態度的因素，管理者都應該要為開發團隊的官僚特性負起最大的責任。

因為軟體開發團隊的官僚特性本質上是品質文化的問題，基本上和管理者的態度及核心價值觀有關。如果程式的開發者不能了解程式和設計、需求、乃至於其所要解決的問題，就很難確定他能夠在正確的問題方向上思考，以發展在正確問題下的有效解決方案。也許他做不到的原因是因為尚未培養面對問題獨立思考的技能和習慣，但如果管理者不能在團隊中建立共享語意庫或增進共享意義暢通的管道，要求開發者要有能力知其所以然只是緣木求魚罷了。

從另一種角度來看，團隊成員在態度上不想多花心力去了解事情的根源之真相，很可能是管理者在態度上並沒有鼔勵團隊成員多多參與討論、以及提供成員表達個人意見的管道。即使管理者在言語上聲稱他們願意接受不同的建言，但實際上面對團隊成員提出不同意見的質疑，卻是表現出不能接納建言的行為。慢慢地，團隊當中自然愈來愈沒有人願意表達他們的異議，成員傾向聽命辦事來規避把事情攬在自己身上，於是讓這樣的心態更加深團隊的官僚特性。

當然，管理者因為態度而加深開發團隊的官僚特性，最後必然會「個人造業個人擔」。最後團隊有想法、有抱負的「年輕人」會愈來愈少，只知道制度和規範而忽略思考創新的「老人」愈來愈多；這裡指的年輕人和老人不是基於年齡，而是基於成員面對問題的心態。當團隊的大部份成員都已經心態老化，思考僵化是軟體品質不良的根本原因，不論管理者加深團隊的官僚特性是有意或無意，他都必須為此承擔相對的代價。

「年輕人」比「老人」對事情的「理所當然」更不以為然，因此前者可以透過思考和創意來創造更多的可能性，這正是後者限於官僚特性所看不到的世界。

同人記得聽過某個長官曾經對下屬提的意見表示：「不要只提出問題，要有 solution！」不過接下來聽到另人激賞的反駁：「如果要有 solution 才​能提問題，那誰敢提呀？」表現對官僚特性的反抗，當然反抗的結束是最後反駁者終於離開那位長官的團隊。

同人不知道那位長官心中到底有沒有意識到「如果這麼快就可以有 solution，那根本就不成問題」的真相，但我知道他的管理風格無法適應會對「理所當然」質疑的思考者，他只能「管理」聽命辦事的工作者，也許只有加深團隊的官僚特性才能減輕他對管理彈性不足所反應的焦慮吧！

在這篇文章中提到一個故事：

主角是一個中階主管(A)，另有其他數個中階主管，假設是(B)、(C)。

背景是一個陷入趕工狀態的工程，高階主管(甲)要求各部門的中階主管在不合理的時程內完成工作。

A 主管知道這是個不合理的要求，甚至會引起工程的嚴重瑕疵，提出異議後，換來甲的一陣咒罵。結局是 A 主管按時如質地將工作完成，C 主管在一陣胡亂趕工後，面臨重新再做一次的局面。

這篇文章的作者認為「提出異議是『做對的事情』。已經提出異議無效，仍然按照要求把工作完成，這是盡本分、恪守崗位。將工作『完善』地達成，是堅持把事情做對。這些層次，是工作的原則，是作為下屬的原則，是處事的原則。」

以面對單一事件的行為來看，當工作者對做正確的事情無從選擇的時候，選擇堅持把事情做對當然沒有錯，這代表他是一位盡本分對自己專業負責的工作者。然而，同人以系統思考的觀點來看，如果類似這樣的單一事件經常發生，堅持把事情做對可能就不見得是最正確的行為。因為這樣堅持把事情做對的行為，很可能會造就以後更不可能做對的事情的行為結構，它是一種捨本逐末的行為基本模式。

要理解上面提到面對不合理的工作要求，堅持把事情做對的行為，卻造成以後更不可能做對事情的行為結構，可以思考兩個問題。第一個問題是面對不合理的工作要求，如果堅持把事情做對就可以完成任務，那麼不合理的工作要求，是否在下次不會再出現了呢？答案恐怕多半是否定的，即使指派工作的人會說這次是特殊情況，下不為例。但如果你這次把這麼棘手的特殊情況都成功解決了，下次他當然可以用更特殊的情況來考驗你。

於是這時候第二個問題就出現了，當你面對愈來愈不合理工作要求，有一天恐怕它會不合理到你盡全力都未必能夠解決它，結果你焚油膏以繼晷，以日以繼夜的努力，甚至付出健康的代價都沒辦法完成任務，這樣你的長官是不是就能體恤你的勞苦而不計較你沒有完成工作的責任呢？這恐怕是你要擔負他可能翻臉不認人的風險，一旦如此，你之前的努力都將一切化為烏有。

上面這兩個問題的發生，都是因為人不在及早做對的事情，卻以為只要現在堅持把事情做對就好了。如同下圖所示，以單一的事件來看，對於不合理的工作要求，假如我們無力或不願意反駁，就只能盡全力堅持把事情做對，來解決上面對我們的工作要求。但如果每次上面提出不合理的工作要求，我們都只能堅持做對的事情，而不能質疑工作本身是不是正確的事情，長久下來，我們就會依賴用把事情做對來解決事情，而失去做正確事情的能力。這對於我們工作的處境，只會更加日益艱難，於是不合理的工作要求，便會讓人應接不暇。

因此，堅持把事情做對是一件好事，這是盡到「努力工作」（work hard）的本分，但這絕對並非工作者所必須唯一堅持的工作原則。特別是工作者更應該把堅持做對的事情之原則放在心中，這是身為知識或智慧工作者也必須盡到「用心工作」（work smart）的本分。當然這兩者的交互關係形成某種工作層次的原則，但這樣的原則並不是在爭取做正確的事情無效之後，再堅持把事情做對就夠了，因為對於一再出現不合理的工作要求，這樣的原則是於事無補的。

同人認為真正有用的原則是弄清楚工作過程需要解決的目標是什麼，它是工作的內容或是模式？如果不合理的工作要求並非一而再，再而三地出現，我們當然應該堅守堅持把事情做好的原則。但如果不合理的工作要求已經變成常態，那麼就代表你必須想辦法化解這樣的工作模式。

這時候應該問自己為什麼不堅持做對的事？或許我們該改變自己的工作習慣，也或許我們該更積極而有效地與別人進行溝通、對話、集思廣義來改變我們一直不能做正確事情的困境。否則未來的命運將會變成《易經文言》坤卦所言的：

積善之家，必有餘慶；積不善之家，必有餘殃。子弒其父，臣弒其君，非一朝一夕之故，其由來者漸矣，由辨之不早辨矣。

不良工作模式的形成，在於沒有防微杜漸。當趨勢已經形成，改變就更困難了，這正是沒有在一開始不去辨認到未來會辨認到的後果呀。因此，在工作上要趨吉避凶，應該早一點問一句：為什麼不是堅持做對的事情？

去年的莫拉克颱風重創台灣中南部，對此政府高層質疑中央氣象局的播報「就是不準」。籠罩在批評聲浪的低氣壓之中，使得中央氣象局的士氣大受影響。接著在去年底，傳出中央氣象局預報主任吳德榮申請提前退休的消息，準備要離開他一生奉獻的氣象工作。很多人很婉惜中央氣象局留不住這位素有「氣象王子」之稱的專業人才，但在另一方面，吳德榮決定退休也為他引來不小的批評。

其實從新聞報導看吳德榮決定退休所引來的風波，可以看到專業人士在工作上很容易招致不平等的看待。這在專案開發也是常見的情境；辛苦工作的代價，專案工作者經常要承受無端的指責，而影響工作士氣。

當然短期來說，高層管理者所不願承擔的壓力加諸在專業人員身上，他們總是無力反抗而必須默默承受。但長期讓專業第一線的工作人員一直承受壓力，而不懂得適時激勵來增加專業人才的士氣，總有一天將會令專案付出慘痛的代價：損失重要的專業人才。因此，對於專案管理者而言，這是值得關切的問題。

專業的傲慢？

媒體採訪時詢問吳德榮中央氣象局為何不加強氣象宣導，以避免民眾用錯誤認知來責怪氣象局。吳德榮感慨地的回答：「人們普遍理盲又濫情，再如何宣導也沒有用！」，有一位名嘴認為吳德榮這麼說也是「理盲又濫情」。

她說前年的卡玫基颱風，氣象預報不準到離譜本來就應該批評，但去年莫拉克風災氣象局預測兩量的數字比 CNN 的報導要準確，只是不會使用「Huge! Huge!」的形容詞來表示超大豪雨。她說，把氣象預測的結果說得讓一般人都能了解，也是非常重要的專業。她表示想幫氣象局的人員上課，雖然把專業讓一般人能夠了解是很困難的，她不願意苛責氣象局，但如果能做到那不是更好嗎？因此認為吳德榮沒辦法宣導卻決定退休是「理盲又濫情」的行為。

監察院認為中央氣象局雨量預報沒有發揮預警功能，遭到監察委員提案糾正通過。監委指出，有專業卻無作為一樣是嚴重疏失，氣象局應檢討如何把「專業知識」轉為「庶民知識」，並有效傳達。監院反諷氣象局，如果預報準確的話，劉兆玄敢去理髮？薛香川敢去吃稀飯嗎？ 監委余騰芳更說重話，對氣象局預報中心主任吳德榮因為遭約談而退休，毫不客氣的兩度重批說這是「專業的傲慢」。

筆者認為對為台灣氣象專業有重大貢獻的人來說，「理盲又濫情」再加上「專業的傲慢」的批評，實在是相當沉重的指控。或許站在非專業人士的立場，專業知識的通俗化與有效宣導真的很重要，但因此把問題歸因到專業沒有善盡把專業講清楚的責任，甚至當專業人士的人生規劃與人們的期待相衝突時，用一些負面的詞語來加以貶抑，這表現了對專業不尊重的態度。我認為這顯示批評者的「不專業的偏見」。

以專案管理的觀點來看，筆者很擔心這種「不專業的偏見」會導致專業人士不願貢獻他們的能力與熱情，慢慢地將造成使團隊專業能力下降的捨本逐末模式。如果人們傾向於把問題一切過錯都推給做事的人，所謂嘴上的「專業」，逐漸演變成為機構的文化與風氣，自然會使得願意在專業領域專精與學習的人愈來愈少。

因為當機構中彌漫著一種碰到問題責怪做事的人的風氣的時候，只會讓人們以後不再願意做事了。反正不做不錯，事情做好又沒有人會獎勵你，如果管理者對工作者的態度是「有功無賞，打破要賠」，那麼只要能夠不攬事在身上就不要多事，否則就要當心付出心血卻被批評有專業沒作為。

如同筆者常見當專案出現問題時，那些只出一張嘴的人責怪辛苦工作的人，往往是團隊專業能力開始敗壞的前兆。此時專案中最有價值的教訓與經驗，就通常不會有人去關心。慢慢地想藉此磨鍊能力的人愈來愈少，因為工作態度積極的人都不會有好下場，領導者的手下只剩下可以聽命行事的奴才，而沒有在專業領域中精益求精的人才。

那麼身為管理者，該如何在身處壓力下解決這樣的困境呢？解決之道是想辦法增加工作者對工作的熱情，要能夠做到這一點，筆者認為管理者應該激勵工作者來增加他們對工作的熱情。

現實世界並不理想

當然，激勵工作者並非一件容易的事。尤其專業工作者是知識工作者，要適時地激勵他們，以發揮專業工作者的工作熱情，更是身為管理者的一大挑戰。專業人士「不求名、不求利，只求爽」，因此對他們而言，提昇權位、或是增加待遇不見得可以激勵士氣，而是必須讓他們在工作上感到無比的成就感，才會對他們產生激勵作用。但為什麼這對管理者難以做到呢？依筆者的觀察，我認為管理者的難題是，沒辦法在激勵行動前必須弄清楚兩個重要觀念。

第一個觀念是現實世界並不理想，我們並未處在理想世界中。因此不該用理想世界的觀點來簡化專業，而要因應現實世界來調整我們的假設；專業不見得能夠預測以防範未然，因為我們的世界會受到少數難以預料極端事件所影響，而不是運用歷史與統計就可以推測變化的。

就如同一般人都了解天氣不可能完全準確預測的道理一樣，雖然氣侯的變化是隨著前一刻的氣候狀態而改變，其間存在著變化的必然性，但實際上它屬於「混沌現象」而無法預測。也就是長時間受到微小的擾動而偏離原來的發展，就像「蝴蝶效應」的說法：南美洲一隻蝴蝶扇一扇翅膀，就會在佛羅里達引起一場颶風。

預測的原理是掌握機率與統計數字，用來幫助人們做決策。然而，真實世界與由機率與統計數字所化約世界之間的落差，不應該由專業工作者預測不準來承擔責任。事實上，這個責任沒有人承擔得起，而是我們對真實世界的了解仍然有限。我們可能知道颱風大約會帶來多大的兩量，但卻難以知道這些雨量會集中在什麼地方而釀成重大災害。而依據海德堡的「測不準原理」，當我們愈能測得準颱風的風速或兩量，那颱風的位置或是影響時間就愈不可能準確。

或許人們可以憑感覺把某種數字賦予災害的形容詞，但這豈是講求實據的專業工作者所應該表現的專業作為？至於要把「專業知識」轉為「庶民知識」的論點，則更是後見之明。問題是沒有人會知道災害會發生在那裡，人們該如何往那裡逃？例如小林滅村的原因之一就是規劃的避難所恰好是被活埋的區域。

村民要如何撤離，政府是有一套計劃，小林村也演練過。當天也有村民事先警覺，配合村長的勸導進行撤離。問題是，撤離的計劃估算錯誤，而雨量也遠遠超出原先預期的 500 mm，所以土石走山的區域，根本就把原先認為安全的村民安置點小林國小和和小林行政中心也掩埋了。

－from BillPan’s blog，小林滅村的原因：我的觀點

狐狸與刺蝟

管理者要激勵專業工作者，第二個必須弄清楚的觀念是狐狸與刺蝟的差別。「狐狸」與「刺猬」的比喻，是源自柏林（Isaiah Berlin，1909-1997）一篇著名文章〈狐狸與刺猬〉。柏林依據古希臘詩人亞基羅古斯（Archilochus）的話：「狐狸知道很多事，但是刺蝟只知道一件事。」把人分為狐狸與刺蝟兩種。狐狸型的人，總是同時追求很多目標，把世界看得很複雜；而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化成簡單的系統化概念。

《從 A 到 A+》的作者柯林斯（Jim Collins）認為，能推動優秀公司邁向卓越的領導人或多或少都屬於刺蝟型。他們運用刺蝟的天性為公司發展出刺蝟原則。對照公司的領導人則比較像狐狸，從來沒有辦法掌握刺蝟原則的優勢，反而總是一心多用，前後矛盾。

另一方面，塔雷伯在《黑天鵝效應》提倡相對的觀點，他指出許多失敗的預測來自刺蝟，他們對不太可能發生的事下大注；專注於單一重要而不太可能發生的事件，讓人們被單一的出象結果所蒙敝，無法想像其他的可能性。塔雷伯建議任何人都不要成為一隻刺蝟，而是當一個心胸開放的狐狸；歷史會被單一稀有事件所影響，但沒有人會知道那是什麼事件。

刺蝟與狐狸各有所長，刺蝟強調深入了解事物的本質，狐狸則探討神奇世界的複雜細節。這兩者並沒有優劣高下的問題，而是看待問題須以適合的角色來處理它。因此身為管理者，如果你想勸誡專業工作者去做他們不擅長的工作，強調那是他們也必須學會的專業時，那麼筆者會建議你應該好好想一想；刺蝟之所以是剌蝟，就是他並不是狐狸。

讓專精專業的刺蝟嘗試多做點狐狸的工作，或許你會成功，但小心這樣做要付出更大的代價；可能刺蝟最後才會發現他做不好狐狸的工作，這個過程會因為刺蝟沒辦法做自己而顯得不快樂，甚至最後連怎麼成為刺蝟都忘記了。事情變成這樣的局面，不是因為工作者的能力有問題，而是管理者缺乏識人之明，把人才放到錯誤的位置所造成的問題呀。

人們對於周遭的人總是會抱持著一些期望，希望他們能夠按照我們的意思去做。然而，每個人對同一件事的想法不盡相同，當發現對方出現行為落差時，人們很容易因為感到失望而產生困擾，使他想要採取行動來解決他的困擾。

我們該如何解決失望所產生的困擾呢？一般人多半會採取行動來干擾對方的行為，以反制對方的行為來控制對方的行為。這樣做除了可以發洩不滿的情緒，使自己覺得好過一點之外、還可以讓對方感到恐懼而令他們改變。但實際上，對方真的會因為我們的干擾而改變他們的行為嗎？其實並不然，我們的干擾行為不但沒辦法令他們改變；而且還會對我們採取相對反制的行為，讓我們更加失望，就如同下面的動態模型所示。

因為我們的干擾行為也會使得對方失望。人同此心，心同此理，對方自然也會採取反制行為以干擾我們的行為。於是，彼此的行為結構產生讓人更失望的增強環路，使得雙方更加失望而讓衝突愈演愈烈。如此可以想見，彼此的關係會因此受到衝擊，讓彼此關係出現裂痕，問題就更難以解決。

那麼我們該如何解決對方令我們失望的事件不斷重演呢？我們應該改善彼此關係而非糾正對方行為。就像同人在〈憤怒無補於事〉中曾經提到過的：

我們不一定要用生氣的情緒來回應事件。打破情緒失控的行為模式，最有效的方式就是換一種更積極的行為反應；也就是設法改善我們與對方的關係，增進彼此互信與降低衝突的可能性，才能真正的解決問題。

我們的干擾對方的行為，或許能夠在懲罰對方讓他不好過。但同樣地，對方的反制之舉也只會讓我們更生氣，這樣除了嚴重傷害彼此感情之外，對於解決問題也只是於事無補。

然而，如何在意見分歧的情形下，以不傷感情的方式進行有效溝通，來解決對方令我們希望的問題呢？同人認為最重要的是不要期望改變對方，而是要尊重對方與我們的差異，才能進一步理解為何為彼此之間會出現行為落差，然後再針對問題進行對話，才能在維繫雙方的關係下，為解決問題而共同努力。

沒有人可以改變除了自己以外的人，因此期待他人改變往往最後只會招致失望，而干擾行為則是招致失望的具體舉動呀。

同人從網路上看到一些文章對這些事件的評論。Satans 認為「可憐之人必有可恨之處」，陳幸妤被媒體偷拍跟踪真的很可憐，但在媒體面前控制不住情緒激動地發飆大罵，等於是正中他們下懷，這又令人覺得可恨。他提到：

遇到問題就該想辦法解決而不是只會發洩情緒。陳水扁是她爸爸這是無法改變的，狗仔隊也不可能立刻在世界上消失，那麼解決問題的方法就是想辦法讓狗仔隊不再跟著她。要怎麼不跟著她呢？讓狗仔隊對她不感興趣就成。我的建議是陳幸妤以後不要再發飆暴走，看到狗仔隊時可以主動示好打招呼，讓狗仔隊想拍的爆點通通都不見，當然狗仔隊就會失去興趣而不再跟拍她。

Mr. Friday 對導師怒罵毆打學生的暴行，感慨「一個老師的名譽，就這樣毁了…」。他認為不管老師的舉動是否適當，將影片放在網路上這件事，是學生〈們〉對女老師單方面的、而且是佔盡便宜的攻擊。他提到：

作出這樣行為的學生〈們〉，可以想見，不會被退學〈但老師很可能會被開除或記大過〉，不會被公佈姓名〈但是老師的名字已經被公佈了〉，未來找工作時，也不會有人拿著這條新聞來問你：你夠格嗎？〈但是這位老師很有可能會〉。而這位老師，就算能夠保住職位在學校裡繼續工作，也必定成為大家指指點點的對象，包括未來的學生家長，都會持續對這位老師發出質疑。

William 則認為老師處於教育亂象中，應該懂得自保。在現今整體教學環境的改變情況之下，教育當局似乎也尚未對老師提供足夠的後勤支援。因此教師得確應該學習自保，也該學習更有效的管教方式。他提到那位導師其情可憫，但這絕對不是個案，也絕對不會發生。希望在第一線的老師千萬要學習自保之道，因為老師的教學熱誠，不值得葬送在這種不受教的學生身上。

其實從這些文章的評論中，都指出一個重點；那就是在個人處於無力改變環境的情況下，我們應該思考如何處理與解決問題呢？許多人都對這些當事人投以關注及同情的眼光，認為他們是環境的犧牲者，因此予以聲援，並指責、批評環境應該改變。然而誠如《人性的弱點》所提到的「指責與批評無補於事」，等到下一次同樣的事件再度發生，問題依舊還是會發生。因此如果我們要幫助當事人，應該是想辦法讓他們明白不要用生氣來解決問題，憤怒往往是無補於事的。

就如同《EQ》所引用亞理斯多德所說的話：「任何人都會生氣，那沒什麽難；但要能適時適所，以適當的方式對適當的對像恰如其分地生氣，那可就難上加難。」控制情緒並不在於情緒的壓抑，而是在於如何疏導與轉化我們的情緒，讓它適時地以正確的方式表現出來。當然，這並不是簡單的一件事，但卻是每個人無法逃避的責任，否則，我們的情緒反應將會形成我們難以抗拒的動態系統，也將主宰著我們情緒失控的宿命。

上圖所顯示的正是此動態系統的系統思考圖。他人向我們做出干擾或令人失望的不良行為，讓我們感受到情緒壓力；表面上透過情緒反應似乎可抒解壓力，但一旦我們憤怒、指責、乃至批評，對方就會感受到我們的敵意而使彼此的關係降低，於是做出更大的干擾行為，造成我們更大的情緒壓力而形成情緒無法抒解的惡性偱環。

這就是「事件產生結構，結構造成行為模式」的窘境，我們明明知道憤怒不但不能解決問題，還會讓我們逃避不了情緒失控的宿命；然而在當下，我們就是會被系統背後所存在的結構逼著我們做出對自己不利的行為舉動，以發飆來發洩我們的情緒。喲哪桑學長曾說：「結構往往是背後的心智模式使然，然而換了一個人到某個結構中，卻未必能讓那結構改變。」難道事情就真如學長說的那樣，我們沒辦法改變造成我們情緒失控的結構嗎？

同人從來不認為環境無法改變就必須自暴自棄，用負面情緒來反應不滿。從個人在生活上及工作上對於處理衝突及情緒問題的體驗，發現事情就如同溫伯格在他寫的書中所引用的一句話：「讓人感動的不是事件本身，而是我們對事件的反應」一樣，我們不一定要用生氣的情緒來回應事件。從過去的經驗，我們很輕易地會讓學習到，要打破情緒失控的行為模式，最有效的方式就是換一種更積極的行為反應；也就是設法改善我們與對方的關係，增進彼此互信與降低衝突的可能性，才能真正的解決問題。在此，同人提出我在《是你選擇了憂鬱》的讀書心得中所提到的觀點：

我們須掌握住「你的行為會造成雙方距離疏遠或拉近？」的原則，才能與身邊的人維持良好的關係。我們唯一能控制的只有自己的行為，關鍵就在於我們到底願意為增進彼此關係做什麼樣的努力？過去我們習慣一味地問自己的感覺、指責對方的不是，但卻忘了面對真實的現在，雙方要有共識：關係的改善是現在最重要的事情，然後共同面對問題想出解決之道。

因此，如果陳幸妤正視她成為公眾人物的事實，懂得與媒體維持良好的關係，或許就不致讓她變成狗仔文化的犧牲者。同人不認為她必須懂得與媒體的應酬之道，但她至少可以選擇不用把自己的情緒毫無保留地在媒體面前展現，使得情緒容易被激化，讓她變成具有顯著性新聞話題的角色，也就註定她在新聞上的悲劇角色。

因此，我們固然應該批評媒體毫無人性，但是否也該想一想，難道陳幸妤的性格不該為媒體面前情緒失控，負起一部分的責任嗎？如果我們能夠體認到這一點，我們就不會批評要她做好情緒管理的言論沒有人性。因為我們知道，關鍵不在於陳幸妤應不應該生氣，而是如何讓陳幸妤不會輕易地讓媒體玩弄情緒反應。

同樣的道理，兩則師生關係的衝突也是因為老師沒有與學生建立好適當的關係。女導師說「她不想放棄這個班級」是令人動容的，然而她所採取的行為卻是讓學生與她之間的關係的疏離，試想這樣怎麼可能把這個班級的學生救回來呢？老師的行為只是將他們往壞學生的位置推過去，其實她的做法是與想法相互違背的呀！

或許女導師有「恨鐵不成鋼」的心境，希望他們成材，而學生的漠不關心卻讓她很著急，因此才會有如此激烈的情緒反應。但她卻忽略了在這種心理狀態下，是不可能解決問題的。因為在相互抗爭的過程中，我們很難會有時間去思考與反省，更不用說表現出老師教學的專業來讓學生受益了。

男體育老師認為「他故意不帶游泳褲」，因而生氣地處罰學童而使他身心嚴重受創。男老師明顯地是犯了心理學上所說的「基本的歸因錯誤」，把事件歸咎於學童的人格因素而非情境因素。同人相信，如果他與學童建立了良好的關係，就不大可能會認定他是故意做出令人失望的行為，被「巧妙的壞人故事」所誤導，而做出情緒失控的行為，而葬送了自己的前程。

因此，從這些情緒失控的新聞事件看來，環境如何變化或許並非我們所能輕易掌握的；但我們應該學會控制情緒，才能真正解決生活或工作上的問題，這才是最重要的生活與專業能力。就如同文章前面所提到的，控制情緒並不在於我們必須壓抑憤怒，而是疏導與轉化自己的情緒，讓它以適當的方式表達出來。

如此就不會因為我們無意識的發飆舉動而破壞了我們的人際關係，而是有意識地覺察與體驗情緒所帶來人生課題的學習與成長。最後同人謹分享自己很喜歡的一段話，來為本文來當做結尾：

危機與難關，是因為我們不能以整體性的知見來審視自己；我們會發現，唯一需要改變的是自己：是內在心識而非外在環境。

很多人都知道溝通對專案的重要性，透過溝通，開發者可以瞭解使用者的需求，並據以實現。然而實際上，專案的溝通卻常會因為種種原因而出現問題，除了無法實現使用者需求之外，還會造成使用者的抱怨以及不愉快的使用經驗。

無論建築或是軟體開發，溝通不良都會造成專案的失敗。如同 ZDNet 副總編鍾翠玲所觀察到的現象，建築師無法了解使用者的需求就相當於軟體系統架構師或專案經理不了解使用者的作業流程或習慣，結果就是建造出不合用的建築或軟體系統。

鍾翠玲從災後學校重建的實例中看到建築師與校方的溝通上出了問題，她認為這是因為校方沒有積極地參與設計的緣故。我們很難知道這是否是實情，但如果在軟體專案碰到同樣的現象時，筆者不一定會認為是因為使用者缺乏積極參與。從筆者的專案經驗顯示，即使使用者積極參與設計，開發者還是會因為與使用者之間存在觀念溝通上的藩離，而聽不見使用者的心聲。

組織邊界的隔閡

傳統的工業經濟，由於講求大量生產，客戶無須與製造者溝通，因此沒有溝通的問題。但知識經濟強調的是可以符合不同客戶差異性的需求，因此開發者必須與客戶溝通以進行客製化的工作，然而組織邊界的藩籬卻經常增加了溝通難度。

軟體開發者與使用者所遭遇的問題常常不一樣，並且受限於環境、背景、專業、能力等因素，對問題往往會有不同的表達方式或認知，這也就常常造就了先天上的溝通障礙。

為了讓彼此的溝通更加順暢，資訊部門常會擔任開發者與使用者之間的溝通橋樑。他們與使用者處於相同的組織，會比開發者更了解使用者的問題；同時資訊部門也比使用者更了解資訊技術的專業，與開發者溝通會比較不會因為技術背景不同而產生認知上的落差。

然而實際上卻不盡然如此，開發者與資訊部門的溝通還是會讓開發者不見得可以正確無誤地聽到使用者的心聲，其中的原因之一是因為組織邊界是相當不容易跨越的。筆者曾經與石頭成、喲哪桑討論過這個議題，提出了我們各自的經驗與看法。

筆者認為開發者與資訊部門之間，存在對專案不同的期待與目的，使得彼此很難建立共同目標，除非彼此之間存在足夠的信任。在沒有足夠的互信基礎下，彼此之間很難達成共識，而造成了交易成本的增加。

石頭成認為開發者與使用者之間，交易成本的增加是因為資訊部門與開發者的專業經理並不是真的系出同門。他提出了資訊部門的出身科系以資管系居多，開發者的專案經理的出身科系以資工系居多的假說。他認為如果此假說成立，正代表了資訊部門與專案經理之間互相不知道彼此在想什麼。也就是說專案經理不敢承諾資訊部門提出的需求；資訊部門不肯為專案經理提出的功能背書，因此產生了龐大的交易成本。

喲哪桑則根據他的觀察提出了另一種可能的觀點，也就是研發人員與資訊部門心中的技術階級制度在作祟。他發現很多人常常覺得系統管理的階級，比做研發人員的來得低。他提到：

如果大家都有這種心態，溝通起來就好像走在地雷區一樣，有的RD會覺得自己為顧客恩賜的五斗米而折斷了腰，有的MIS更成了從自卑感而產生的自大狂，大家都是未爆彈，衝突隨時一觸即發。

其實從筆者與石頭成與喲哪桑的討論來看，不難發現開發者與資訊部門之間的溝通問題大致可分為彼此之間資訊不對稱的現象與利益衝突不相容兩方面來看，而依筆者的觀察，這兩方面的原因彼此之間會相互增長，正如下面的系統思考圖所展現的動態系統模型所示：

如圖所示，資訊不對稱的現象會因為利益衝突而不斷加劇，當甲乙雙方的利害關係是不相容的，那麼就會有一方會想辦法增加資訊不對稱的現象，而另一方則想辦法減少資訊不對稱的現象，因此，資訊不對稱的現象不可能會被消除，而且我們更可以推想得知，雙方鬥法的結果，引發衝突是必然的結果，差別只在於是否浮上枱面。

組織觀點的不同步調

因此對開發者而言，要聽見使用者的心聲，必先縮小組織邊界的隔閡。開發者應該要與客戶建立足夠的互信基礎，讓彼此能夠朝向共同的目標而努力，同時必須善用溝通技巧與問題解決能力來解決衝突。然而，如果這些開發者都做到了，是否就能夠跨越觀念溝通上的藩離呢？其實，這代表考驗才正要開始呢，因為觀念溝通上的藩離還有第二個成因，那就是組織觀點的不同步調，常讓開發者無所適從。

資訊系統的開發往往會牽涉到許多複雜的觀點，資訊系統本身本來就是在各種政治因素妥協下的產物。即使撇開工程技術觀點不談，社會技術觀點就夠讓開發者疲於奔命了。筆者觀察到在軟體開發過程中，業務流程與資訊整合常會因為觀念上的不同，而出現相互競爭的現象。

使用者最清楚業務流程，因此應該讓開發者與他們直接溝通需求，而由資訊部門扮演支援的角色。但這樣做的缺點是容易造成資訊整合的困擾，使用者心目中的理想系統，可能會與現存的系統有些不一致的地方，而造成整合的困難。但如果沒有進行整合，組織將會存在兩種不同的作業方式，而讓管理變得更複雜。

因此，如果考慮到資訊整合的問題，通常會讓資訊部門用策略的角度來看資訊系統開發，由他們來提出系統需求。但這樣做的問題是，資訊部門往往不能體會使用者的實際需要，使得開發出來的系統功能不見得會符合他們的需要，甚至要削足適履才能完成作業。往往為了遷就系統的設計，讓他們在系統操作上倍感不便，因而降低他們使用新系統的意願。

使用者與資訊部門觀點上的矛盾，突顯了在企業組織中，業務流程與資訊整合之間存在著步調上的差異，而這樣的差異往往會升高組織中同步化與非同步化之間的緊張關係^[1]。

開發者的純潔心靈

這種同步化與非同步化的緊張關係，其實在軟體需求者的組織當中是隨處可見的。每個專案關係人對資訊系統總是存在不同的目標與期待，而開發者很容易聽到較有影響力或擅長掌控者的聲音，卻不容易聽到或是容易忽略那些受到壓抑的想法，但這些想法卻可能是專案成敗之關鍵所在。

在組織中，很少人會去質疑主流或具有權威性的想法，但主流想法常常是不合時宜，只是因為受到習慣領域的影響而根生蒂固。即使組織中有少數人會挑戰這些想法，但卻又常常會因為「政治因素」而讓他們受到排擠。然而，開發者可以有機會發現它們，讓組織出現轉變的契機，然而這必須保持開發者的純潔心靈。

如同筆者曾參與過的專案，有一位企業高層的告誡：「你們千萬不要被『業務流程』污染了『純真的心靈』，應該專注思考如何用資訊技術來創新流程」。使用者的心聲並不在業務流程，而是如何找到他們關切的問題，然後為他們創造價值。因此開發者必須用心傾聽那些微弱的聲音，才能聽見使用者的心聲，這個道理我想不管是建築或是軟體開發，應該都是一樣的吧！

1. 托佛勒在《Wealth 3.0 財富革命》一書中提到時間觀的改變已對我們的生活產生一些影響：「許多重要的機構確實步調不一，同步化與非同步化的關係將愈來愈緊張，追求速度的趨勢並未改變，時間的安排愈來愈不規律，生產力與時間的關聯愈來愈小，每一刻都比前一刻更值錢，人類已有能力測量、探究、控制極大或極小的時間單位－這種種現象顯示歷史性的重大改變正在發生。」（張美惠譯，2007，〈新時間觀〉，p70，時報文化出版。）

數據派認為就長期而言，台灣經濟成長遲緩是高成長之後統計學上必然的現象，趨勢在阿扁上台前早就形成。短期而言，台灣的經濟成長最重要的因素在於全球經濟上的影響，和誰執政無關。

但從人民生活感受及日常觀察，數據派的結論其實是很難令人信服的，誠如同人在〈獨立思考的能力〉中的看法：

台灣經濟到底有沒有變差，這是從日常生活中就可以觀察得到的事實，大家心知肚明，不需要運用巧妙的數據解讀來欺騙自己。雖然數據可以幫助解釋真實現象，然而，基於不同的假設、研究方法，解讀出來的結果也常常會有迥然不同的結果，而且有很多情況下，數據是無法完全解讀真實的現象的。

不過傑客在同人文章的迴響中回應，比感受是比不完的，因此他質疑我可以因此批評「數據只是欺騙人的操弄」嗎？同時，他提到要經濟進步，應該要先找出問題在那裡，並依此來嘲諷我的獨立思考只會抓到批評執政者是「執政者一天到晚跟人家比爛，然後一天到晚正事不做，卻在那裡浪費錢玩他的選舉」的問題。

同人認為傑克並沒有弄清楚我的觀點，我從來沒有說誰在操弄數據，我只說不同的假設，自然會產生出不同的數字解讀，使得相同的數據得到不一樣的結果，因此我們應該審視自己是依據什麼基本假設來解讀數字，才不會陷入數字的迷惑當中。

當有人說台灣成長趨緩長期是因為統計的必然現象，短期是因為全球經濟的影響，所以和誰執政沒關係。但我們所觀察到的事實卻是國內政經情勢混亂、人民生活水準顯著地變差，這些都是可以觀察到的事實，而且顯然與台灣經濟有直接的關係，卻未見執政者面對問題而謀求改進。因此我們怎麼可能相信台灣的經濟問題和誰執政沒有關係，因為這個結論明顯地遺漏了一些重要的關鍵。

但無論如何，台灣經濟好不好或爛不爛，每個人看到的事實可能會不一樣，這其實也沒什麼好爭辯的。如果人民對經濟現況不滿意，自然會用手中的選票來告訴執政者，我們從剛舉行完的選舉我們可以知道，大多數人民其實並不滿意台灣的經濟現狀。

因此，相信大部分的人民都期望台灣經濟可以獲得改善。傑克說我們想要改善經濟，應該要先找出問題出在那，並質問同人是不是只會對執政者的批評來當成台灣經濟不好的問題。表面上，他的質問似乎很有其正當性，但深入去探究卻會發現到他忽略了找出經濟的問題是執政者的義務，而非人民。

人民把執政的權力委託給執政者，執政者必須用他的治國專業，讓經濟發展以謀求全體人民的福祉。所以台灣經濟的問題其實是代理問題，人民本來就該監督政府把經濟搞好，而不是把如何改善經濟的問題推到人民身上，然後用來嘲諷人民的思考有問題。

因此人民所關切的問題是執政者是否盡心盡力在為拼經濟而努力。用公司經營的觀念來看台灣經濟問題就可以更清楚，就像我們不可能把企業經營績效不佳的問題推給全體股東，要他們想辦法去思考如何改善企業獲利，這樣的思考邏輯是非常奇怪的想法。

依據代理問題的觀念來看，股東是委託者，而經營者是代理者。因此，如何改善經營績效是經營者的問題，經營者必須對股東負有課責性的義務。股東應當尊重經營者的專業能力，讓他發揮長才來為自己賺錢，但如果做不好，經營者就應該下台以示負責，而不是要讓股東自己想辦法解決。

同樣的道理，人民委託執政者發展經濟，根本無須費心政府要如何做到，他們只要關心執政者是否真的讓經濟發展，並使自己的生活獲得改善。經濟無法改善，當然就該換個有能力肯用心的人上台，這正是民主社會的「人民有權，政府有能」的重要觀念。

其實，之所以會產生代理問題，其實最主要是來自資訊不對稱、委託者與代理者的利益不相容。因此，代理者所揭露的資訊，委託者本來就應該要抱持存疑的態度，如果揭露的資訊可以百分之百相信，那也不會有企業被經營者掏空的問題了。

同理，只靠數據就可以相信台灣經濟沒有變差，這樣的想法實在是太天真了呀，因為資訊不對稱的問題是不可能可以用數據可以解決的，委託者與代理者之間永遠存在著如下圖的結構，資訊不對稱的現象其實是很難消除的。

只要利益不相容，數字就永遠不可信，聰明的投資人懂得對財務報表存疑，避開地雷股，那麼有智慧的人民呢？您要如何知道執政者到底有沒有改善經濟的能力與意願呢？只要觀察執政者的言行舉止，就知道他會不會為了自己的利益而出賣了拼經濟的承諾了。

如眾所週知的，軟體開發專案具有高度不確定的特質。因此，為了降低需求變動的風險，在專案初期，軟體開發者往往會花費許多的心思，設計出具有彈性的軟體架構以適應未來可能的需求變化。大部分的開發者都了解軟體需求是不可能不改變的，但他們希望不管軟體需求如何變化，軟體開發的設計概念都不會因此受到影響或改變，如果可以做到這一點，軟體開發就會變得比較有效率，同時也能確保所開發之軟體的品質。

然而，現實總是和理想存在著一些落差的，專案的演變往往會超乎開發者事先的預期。尤其是當專案的驗收日期愈來愈接近時，專案可運用的資源也會愈來愈少，專案或許已不如剛開始時充滿了未知與不確定性，但相對地，專案的可變動性也愈來愈小。因此，在專案後期出現專案問題，或是需求的變動，相較於相同專案問題或需求變動在專案初期出現而言，會顯露出更為嚴重的危機與壓力的。

每個人都希望寧願事前多做一些風險管理，勝過事後的危機處理，而且後者的壓力是很容易讓做錯事的。然而，軟體易變的特質及專案環境的不確定性讓人難以捉摸，更不用說預測變化了，卻只能在事後才徒然留下「千金難買早知道，萬金難買後悔藥」的感嘆。但問題還是要解決的，到底軟體開發者在遇到這種危機時該如何處理呢？

軟體品質的問題

我們是否能拒絕變動？或許凍結需求，拒絕變動可以讓軟體開發成功，但這樣的做法卻不會讓專案成功。因為軟體專案如果無法符合軟體需求者的需求，專案並不能算成功，以軟體需求者的立場而言，客戶永遠是對的，他們並不在意技術有何難處，但卻會很關心軟體能否幫他們解決問題。所以，如果開發者所開發出來的軟體不能符合他們的需要、為他們創造出價值，軟體需求者會認為軟體品質並未達到目標，未符合品質目標，專案當然不能算是成功的。

如果變動無法拒絕，那麼只好接受它了，但這對軟體開發者而言，往往是重大挑戰。根據筆者參與軟體專案開發的實務經驗顯示，因為需求變更的原因，要向客戶去爭取專案合理的時程及增加開發成本其實並不容易。所以在專案時程與成本無法變動的情況下，想要解決專案的問題與滿足使用者的需求，很容易因此影響到產出軟體的品質。

其實從專案管理的三重限制（triple constrainst）的觀念應不難瞭解到軟體品質與專案時程、成本及軟體需求之間常會相互影響，因此，當專案時程及成本無法變動時，我們很容易可以理解軟體需求的變動將會影響到軟體品質。

而在實務上，軟體開發專案常會時程壓力、專案得到的支援與資源不足等原因，使開發者沒有足夠的動機、時間、與精力來分析問題以設計合理的解決方案，取而代之則是直接修改程式，以符合軟體需求者所提出的功能，就算發現了因此將會破壞了設計上的結構也在所不惜。就短期而言，在設計的結構上做一些犧牲，雖然如此可以換取增加軟體需求者所提出功能的空間。但長期下來，缺少對問題分析與完整設計的系統，自然而然會衍生出許多軟體品質的問題。

解決問題的洞見觀瞻

如此看來，軟體專案的需求變更，常會造成開發者的左右為難。計劃趕不上變化，現實就是變化無常的，所以藉由預測與控制要變動不會發生是不切實際的。但擁抱改變似乎沒有想像中的那麼單純，隨著需求的變化無常，程式碼也愈來愈複雜，造成更高的軟體出錯的機率，增添程式碼維護的困難度。

情況真的無法改變嗎？那也不見得，筆者認為想要脫離這種兩難的困境，開發者應先具有洞見觀瞻，認清軟體開發者應該面對現實，但應該避免因為捨本逐末的行為模式而形成自廢武功的後果。

如圖所示，表面上，忽略設計的行為雖然可以省下時間來修改程式，以解決眼前的專案壓力，但因為環境仍舊不斷地在變化，所以開發者忽略設計的狀況會一直持續地發生，才能節省更多的時間來對變化做出回應。然而，長久的忽略設計，卻會影響軟體設計的概念完整性，結果將會產生軟體設計結構不良的後遺症，專案壓力最後當然會不減反增了。

另一方面，長期忽略設計，設計的概念不夠完整，也就是設計會遺漏一些重要資料，因此設計無法重覆地被運用，而實作上又充斥了許多的特例，存在許多的資料細節，因此要重覆使用也會有困難。也就是說，軟體的設計缺乏完整及一致性，其實作又與業務邏輯之間產生複雜的相依性，因而軟體各元件其實缺乏再用性與彈性。用軟體開發領域中常聽到的話來說，就是開發者要不斷地重覆「造輪子」，軟體沒有足夠的彈性以適應需求的變化，專案壓力當然會一直居高不下。

由上述分析不難發現，提昇設計上的概念完整性對於軟體開發者而言，是非常重要的能力，因此，軟體開發者在設計上選擇讓步，無異於自廢武功，這樣將犧牲了設計概念的完整性，最後終究是無法解決問題或滿足客戶期待呀。

要如何不自廢武功？

自廢武功無疑是下下策，但軟體開發者在面臨專案的巨大壓力下，要如何不自廢武功呢？顯然忽略設計的做法是不可取的，因此，單單只利用系統實作技能來彌補設計不完整的缺憾往往常會把問題弄得更複雜，這樣做其實是本末倒置的。筆者認為開發者應該重視設計概念的整體性，這樣才能用更簡單而富有彈性的設計來解決問題，而要達到這個目的，開發者必須更專注在問題分析與概念設計的能力。

因此，當軟體需求者提出了他們希望軟體應該要有的功能時，開發者還必須深入地思考為什麼他們會希望軟體應該要有這些功能，並深入地探討他們所面對的真正問題是什麼。因為軟體需求提供者只是站在客戶或使用者的觀點來看待軟體，技術並非他們的專業，所以他們對系統功能的理解很有可能並沒有辦法解決問題，因此開發者應該先找到需求者的問題而非功能。因為只有在了解需求者的真正問題後，開發者才能站在問題的角度來思考解決方案，也才能發展出適合的設計概念來解決問題。

筆者舉兩個實際的例子來說明概念設計對解決問題的重要性。有一個在開發中的系統，客戶發現在接收某種訊息時，其資料拆解出現了問題，我們探求其原因，發現在某些特殊 tag 之後，要跟隨在後面的 tag 資料都當成那個特殊 tag 的內容，而此系統的訊息資料拆解設計沒有支持這樣的概念，所以會造成這個 tag 的資料無法正確處理。

但因為此類訊息是屬於標準格式，而訊息規格卻沒有交待有這種特殊的 tag 規則存在，到底這是業界的不成文規定還是某些交易伙伴特有的做法呢？是不是還有其他的特殊 tag 呢？於是我們向客戶表示，必須要請他們提出更完整的資料，否則我們是無法處理這個問題的。

我們的回應，促使客戶更深入地去探討這個問題，據他們表示，以前的系統並沒有處理到這個問題，因此，得確還有一些特殊的 tag 沒被注意到，問題似乎並不如一開始所想像的那麼簡單。

然而，如果我們只針對客戶提出的問題來修改程式時，程式碼將會變得更複雜，因為在設計不改變的狀況下，所有接收 tag 處理的實作都會大受影響。但如果從設計概念上加入註記隨後出現 tag 都包括在某個 tag 內容的概念，就不會大幅影響原來程式的實作。只要在接收那個特殊 tag 處理的實作中設定註記，問題就可以迎刃而解，甚至可以變得更有彈性，例如可以設定某個 tag 有還原註記狀態的功能。

還有一個例子是，在一次專案會議中，某位系統分析者提出一個系統問題，她指出系統在案件的處理過程中，多人重複派送同一個案件會發生問題，她懷疑是因為多執行緒的案件分派機制所造成的，並認為如果讓案件分派不是多執行緒，問題就應該可以解決

不少開發者也認為讓分派機制不要那麼複雜就可以解決問題了，但他們也了解到，不用多執行緒，案件分派的速度會變慢，客戶很難接受這種做法，所以他們會很希望有人能和客戶協調溝通。

但筆者卻認為多執行緒的案件分派卻並不是問題的成因，雖然，在案件分派機制是多執行緒的情況下才會發生這個問題，但我認為問題較精確的說法應該是問題一直都存在，只是「多執行緒的案件分派」讓它浮現出來罷了。

筆者對提出問題的系統分析者質疑為什麼會有「多人重複派送同一個案件」的情況發生，她提到那是因為客戶的要求，因為客戶希望針對同一個案件，不同單位的人都可以處理同一個案件。原來是因為一開始系統分析者把案件的處理資訊與案件放在一起，但一旦當許多人可能會同時處理此案件時就會發生問題了，因為每個處理都是同一個案件，系統將不知如何分辨它們的不同。

這是一個典型的例子，缺乏整體概念設計的模型常常會讓問題弄得很複雜，系統分析者純粹以技術實作的眼光看問題，而非以問題領域的角度來建模，她把處理案件的案件與原始案件混在一起了，但以業務邏輯的概念來看，對某案件的處理本身是另一個案件，其有獨立的案件編號，所以只要用業務的眼光來修正設計模型就可以解決問題了，而不是取消案件分派的多執行緒功能。

從這兩個例子可以發現，分析出問題背後的問題，然後才能在概念上發展出有效的設計藍圖，才能用簡單而富有彈性的方式來處理問題，同時，這樣做也讓人可以容易理解與相互溝通，因為大家是針對問題領域來了解及溝通而不限於特殊技術。

問題分析並不需要花費太多的時間，因為只要找出問題的關鍵後，剩下的就簡單多了。當然，這需要不斷地練習，才能培養出敏銳地觀察力以及獨立思考的能力，而對於比較複雜的問題，也可以藉由集思廣義的方式來促進集體反思。良好的問題分析與概念化的設計能力才是軟體開發者能否適應環境變化的重要能力。總而言之，軟體開發者如果不去加強分析與設計的能力，專案壓力將會壓得他喘不過氣來，自廢武功往往是必然的結果，這只會耗弱軟體開發者的應變能力呀。但筆者相信只要我們多觀察、多思考、多學習，其實是可以打破這種宿命呀。

所以，從行銷的觀點來看，技術只是一種手段，人性需求才是根源。但這是否意味著技術一定要跟在行銷的背後，只能扮演支援性的角色而不具策略性的角色；也就是說，它只是因應環境變化的工具而無法成為企業轉變的驅動力呢？

顯而易見地，問題是不可能站在單一觀點就可以得到一致而完整的結論的。我們所處的世界，並不是事事都充滿著絕對的確定性，卻常常具備著相對的可能性的。所以，在科技業，技術創新固然不盡然是「一切的根本」，這樣說會有立論過於武斷之嫌；但相對地，「技術只是一種手段，人性需求才是根源」的觀點真的也是恒久不變的真理嗎？同人在 funP 的討論中提出了如下的質疑：

技術的發展往往也會創造出新的需求，技術與需求之間的關係，往往是很複雜的，到底誰是根源，誰是手段，會因情境而有不同的結論，很難一概而論呀。所以，不應該用太過簡化的結論去看問題呀。

同人承認人性需求是根源，也相信「科技始終來自於人性」，但說技術只是手段也有太過簡化技術與需求之間的關係。市場需求與技術發展間的關係，並不是用簡單線性因果關係可以解釋的，我認為它們之間的關係是複雜的，但可用下圖所示的動態系統模型來理解。

上圖的動態系統模型正顯示了技術發展常會面臨成長上限的現象。市場需求與技術發展彼此增長的，從行銷的觀點來看，我們可以說市場的需求引領技術的發展；但從技術的觀點來看，我們更可以說，因為技術的蓬勃發展使得人們可以讓生活更舒適，工作更有效率，因而創造更多新的市場需求。因此，科技產業的發展一方面是因為人性的需要刺激科技的發展，但另一方面也是因為新的科技的發展創造出更多的市場需求，創造了市場的繁榮景象。

左圖顯示依上述所提及之動態模型來模擬市場需求與技術發展的變化。早期大家對技術不夠熟悉，只能透過摸索的方式來導入新技術，因此市場需求量並不高。慢慢地，當人們體會到了科技所帶來的便利與效益後，便會開始大量採用而使得技術的應用大幅的擴張。

然而，隨著應用的日增，技術的發展也會逐漸遇到一些瓶頸，例如技術架構上先天的限制、資源的有限性等，技術開發的生產力無法負荷龐大的需求等，都會使得技術發展的成長趨緩、停滯、甚至於衰退。而在這樣的產業環境下，仍舊要讓企業能夠繼續成長，所憑藉的其實不是技術、也不是行銷，而是企業技術創新的管理能力。

技術創新才是促成技術發展的重要關鍵，沒有技術創新，技術發展必將停滯乃至於衰退，人們也們因為在科技上的無知而渡過黑暗期。如此看來，技術創新在科技產業中是根本是絕無疑義的，但這並不代表技術創新就必須否定人性。相反地，技術創新的目的正是為了更貼近人性需求，市場需求與技術發展兩者並非存在競爭的關係，而是相互合作，相輔相成的，目標都是要追求企業的永續發展呀。

因此，技術創新來自兩種驅策力量之一，一種是科技推動的力量，另一種則是市場拉動的力量。科技的重大改變往往會促成劇烈而重大的變革，並造成技術的不連續發展，同時，提供了全新的功能，並創造出新的市場需求。以資訊技術為例，資訊技術的發展曾經歷了由資料庫及網路的促成科技（Enabling Techniques）所引起的劇烈重大變革，同時也大幅改變了企業應用資訊系統的全新視野。

市場需求所造成的變化則較為緩和，以反覆或漸進的方式來演進技術。它是針對市場的反應來改進已存在的技術以提昇績效、安全性、品質或降低成本。因此，創新不等於高科技，有時候，我們只需要重新組合所擁有技術、產品、流程或服務，便可以用全新的思維來思考企業的生產程序與商業模式，以更有效率的方式來應用技術，這樣也是一種成功的技術創新。

國內目前正處於技術的發展開始遇到瓶頸的狀況。以資訊服務業在企業應用為例，一些研究報告顯示，因為經濟情勢的轉變，企業對資訊系統的投資愈來愈保守，有精準化的趨勢，大部分都是整合既有系統而非建置新的資訊系統，所以技術創新對台灣的科技產業是何其重要呀。如同 Mr. Monday 在〈Web 產業繼續向前: 技術創新是一切的根本〉所提到的：

台灣從以前到現在為止，代工都是強項，代工強調的創新能量是相對較小的，因為這有許多的風險，投入研發經費，不見得會有收穫。然而不投入技術創新，長久看來，在技術上面就會被箝制，除此之外，沒辦法創造高度的進入門檻。沒有進入門檻，沒有高度技術，那麼所賺取的總是微薄的利潤，這也是為什麼台灣的廠商紛紛轉向品牌的原因。

在台灣，技術創新的能量得確是有待加強的，至少在軟體開發的領域上是如此。大家重視成本更甚於技術的創新，於是就常常看見沒有技術創新的低成本被競爭對手模仿的惡性循環，使得大家不得不在紅海中割喉嘶殺，而這對整體的科技產業而言，這可是亟待改善的現象呀。

所以，我們需要技術創新。但我們必須明白，技術創新的主要目的並不在於創造品牌或是產生「先進者優勢」，單一產品技術的創新並不能保證企業長期的成功，技術創新最主要的價值是在使企業擁有持續快速應變的能力，而非確認今後不需要再改變。有創新，更要有市場，忽略市場需求的產品或服務並非真正的技術創新。

所以，技術創新的意義是什麼呢？同人認為，技術創新的意義是運用科技來追求盡善盡美的生活，也就是《大學》中所說的「止於至善」的境界。換句話說，技術創新運用科技的效率來創造更美好的人生，其意義是為求善的極致呀。

科技產業的發展需要持續不斷地應變，科技已不只是因應環境變化的工具，同時也是企業轉變的驅動力了。科技已直接而深遠地影響我們的生活，它縮短了人們時間上及地理上的隔閡，造成了全球化的浪潮、產生了知識經濟體系的重大變化、並促成了組織結構的轉型。技術其實不只是手段而已，當我們專注在其創新的價值，也會顯露出它的不凡。

因此，對 Aug 9 對技術研發動機的看法，同人認為不全然是如此：

眾多研發人員投入心力研發更新、更炫的技術，最後的目標也是為了能夠換取更多研究經費、更多股票與帶給家人更好的生活。

「成就感」的價值對有些研發人員而言，往往是勝過個人與家庭的實質回饋的，前者的求真或求善的精神比後者從求美所得到的實質回饋更感動他們的內心。沒錯，他們希望帶來更好的生活，但全人類的幸福比個人或家庭的幸福還要令人動容，所以他們才會常常「不求名，不求利，但求爽」。當然，這不是對與錯的問題，而是選擇的問題，不過也說明了「技術」與「行銷」是必須相互尊重才能夠建立彼此互賴的關係，進而共創雙贏，這才是技術創新的真正意義呀。

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同人的這篇文章，同步發表於兩性戰國論壇，網友梅子發表對我文章觀點的看法，她指出她非常同意「想要加薪的根本解決之道，其實是提昇自己的能力。」這句話，但她卻質疑在自己及老闆都認同自己的工作價值時，薪水是否真能自動上漲？她提到員工不主動吭聲，老闆當然樂得節省人力成本，除非老闆擔心重要員工有離職風險，但一般員工向老闆提加薪也會有離職與主僱關係變差的風險，因此不敢貿然進行。

梅子同時也指出，在台灣一般行業替代性都太高，如果無法確認自己在老闆心目中是重要的，很少人敢真的去跟老闆談薪資調整。她認為要是進公司時不小心談到一個差的價碼，短期內要翻身是很困難的，因此，提昇自己的能力外，多增進自己的談判技巧也是非常的重要。

windlove 與梅子所談的，都是在台灣職場生態上常見的現象。似乎加薪與否，是由老闆心中的核心價值觀所決定的；如果員工在工作上沒有很強的不可替代的能力，加上良好的溝通及談判技巧，那麼要期望得到良好的薪資待遇，可能全憑自己的工作機運了。

可是老闆不加薪真的是賺到了嗎？其實那也不盡然，站在老闆的角度來看，他認為他少付一點薪水可以請到能力超乎他預期的員工，看起來好像是賺到了，但事實上卻是不然的。我們可用下面這一場賽局來說明，實際上，不加薪的老闆是不會變成贏家的。

對員工的發揮能力，老闆雖然對他的努力感到滿意，但為了節省薪資成本卻選擇不主動為員工加薪，但如此一來，當員工發現不管他如何努力時，薪資都不會增加時，員工便會開始在工作上保留他的能力，工作態度不再積極進取，因而這一場賽局的結果就是員工與老闆雙方都不是贏家。

當員工不願意在他的工作崗位中付出更多的努力時，老闆就必須把節省下來的薪資成本，變成用來監督員工工作不努力的人事管理成本。換句話說，老闆在薪資上節省了交易成本，卻在管理上增加了代理成本，從這個觀點來看，老闆不但不是贏家，而且還是徹徹底底的輸家。

在工作上，主僱之間常存在著資訊不對稱的現象，同時也因為立場的不同所造成的利害衝突，更會增加了對員工管理的困難度。當老闆為了讓員工盡其所能地為公司貢獻心力，想辦法降低資訊不對稱的現象時，員工也會為了讓自身利益，對工作有所保留而增加資訊不對稱的現象。主僱雙方鬥法的結果，會產生類似同人之前曾提過的資訊部門與委外提供者相互鬥法的動態模型，結果就是資訊不對稱的現象不可能被消除，於是大量增加了管理上的代理成本。

換言之，雇用員工的整體成本並沒有實質減少，但卻沒有獲得員工的努力而得到更好的工作績效，有能力的人才在找到更好的工作機會後必然會離開，所以成本考量的老闆的手下不會有人才，而只會存在一般的庸才而已。

對於專業工作者而言，要讓自己成為人才而不是庸才，我們並不是為了提昇現在的薪水而努力，而是為了自己將來的能力的成長而努力，所以就算目前的待遇並不是令人滿意的，但今天的努力將成為明日的跳板，只要具有足夠的能力，員工何必擔心如梅子所言，這家公司有讓他待不下去的風險；相反地，老闆卻要深刻反省，為何公司總是變成為其它公司訓練人才的跳板。

如果我以辭職要脅老闆，結果他反而同意了怎麼辦？
主動提加薪，老闆不接受的話，這公司是不是待不下去了？

當我們發現自己會開始擔心上面的問題發生時，其實正代表我們的能力是不足的，或許待在現在的工作上是還過的去的，但卻無法產生讓老闆為我們加薪的驅動力。所以想加薪，問題並不在老闆身上，而是我們自己的能力必須加強。

當然，如同梅子所說的，在台灣，就算自己的能力增加了，老闆還是不見得會為我們加薪的。沒錯，這在台灣得確是普遍的現象，但如此一來，吃虧的會是老闆而非員工，因為不幫員工加薪的老闆，你的員工隨時有被競爭對手挖走的危險，那裡還敢不善待有能力的員工，員工不是不吭氣，只是你選擇刻意忽略他們的心情很久了。

所以，等到有能力且吃苦耐操勞的員工向老闆表示他要換跑道時，用薪資要留住員工通常已是為時已晚，因為此時薪資不再有激勵效果了，對掛冠求去的員工而言，多加一點錢的意義只是消除不滿意的保健因子，你的競爭對手會提出更多的激勵因子。所以，對於有上進心的員工而言，努力投資在自己能力上是絕對不會吃虧的呀。