日前在EMBA策略管理課堂上，教授曾經提到公司如果有容忍異端的文化，對於組織的創新活動是非常助益的。這個主題引起不少學長姐的討論，教授提出心理學家弗洛姆的社會心理觀點：
虐待狂與被虐待狂在實際生活方面，這兩種人相當不相同；但在更深一層的情感意義上，它們之間的不同並不如他們的相同之處那麼重要；他們的相同之處：融合不具有完整的人格。…對某些對象他們以虐待狂的態度反應；對一些對象，他們則以被虐待狂的態度反映。希特勒對於人民主要是出於虐待狂的態度，但對於命運、歷史、自然界的「更高力量」則出於被虐待狂的態度。
這樣的觀點，促使我思考一個問題：如果我們信守某種信念或原則是不是也代表是對另一種「更高力量」出於被虐待狂的態度呢？對於我的問題，教授回應上面的觀點是面對當時的時代背景，其對社會現象的觀察，而問題的關鍵是在於我們是否常常自我省思，思考與自省是在民主社會中生活所必須具備的能力。
在組織的群體生活中，得確需要自我省思的能力。尊重別人有不同的看法，或許自己的想法有盲點，多聽別人怎麼說，彼此截長補短，為團隊共同的目標而努力；如果因為價值觀的差異，態度上不尊重他人，行為上又儘其所能地打壓別人的意見，創新便會消聲匿跡。因為一來提供創見的誘因消失了；一來時間都用花在組織內耗上，如何創新？
擺脫了既保護人又限制人的前個人主義社會枷鎖的現代人，並沒有獲得在智力、情感和感官方面的潛力得以發揮的積極自由。雖然自由給人帶來了獨立，但又使人陷於孤獨、焦慮之中。擺在人面前的道路只有兩條：一是逃避自由的不堪忍受的負擔，重新去依賴、屈從他人；二是進一步去爭取建立在尊重個性、把人置於至高無上地位這一基礎上的積極自由。
不管是「逃避自由」或是「積極自由」，都是因個人價值觀而有不同的選擇。當我們面對自己時，雖然在組織中「自我」不免會有待人接物的（ego, 自己決定的我）虛假面具；但「本我」（id, 本來的我）卻並無法被抹煞；因為「超我」（superego, 超越自我的我）暸解如何服膺在社會道德標準下，實現本我以表現出較成熟的自我。其實自我實現的過程中根本毋庸打壓和我們意見相左的人，只有當我們懂得尊重別人，才能共創雙贏。
我將這篇文章轉貼至兩性戰國論壇，網友莫齋回應：
莫齋的觀察很細微，在一個團體，不同的看法往往會引起相互的爭論，然而當我們眼晴閉起來、耳朵關起來、心門便很難打開；或許別人的看法剛好可以讓我們發現盲點，經過相互討論與個人省思後，帶來的是更大的成長。
但「容許每個人的成長，都有不同的進度」，當無法達成共識時，可以把焦點放在團隊的共同目標，而不要嘗試改變對方照自己的意思做。有時候不是對錯的問題而是時機的問題，給對方多一點時間，也等於讓自己多一點空間，這就是成長。
所以，「成長不是我有話要說，而是聽得懂、看得懂別人在說什麼」。個人修為如此，組織文化亦然，能夠容忍異端，才能讓我們在成長過程中不斷創新。
我上篇留言提及：「當無法達成共識時，可以把焦點放在團隊的共同目標」。引起了網友莫齋的回應：
莫齋的疑問，透露著在管理及領導上關鍵的問題，領導者「想」驅使團體的成員去做一件事，然而這件事卻是違背成員個人的目標，碰到這種狀況，領導者該怎麼辦呢？
在管理學上，這其實是一種代理問題。造成代理問題的兩大主要因素來至於利害關係人之間的利益衝突及資訊不對稱，也就是說，領導者個人的利益（指派屬下去辦事，自己可以不用太辛勞）與團體成員的利益（錢多事少）是相互衝突的，同時領導者如果不了解團體成員的需求及所需要的心力資訊（現場資訊、經驗知識及專業知識）的話，領導者的目標根本不可能實現，因為領導者得到的資訊永遠是錯誤的。
所以，該怎麼辦呢？解決代理問題要讓領導者和屬下的利益是相互依存而非互相矛盾的，也就是不要講求虛無飄渺的口號，而是要找出對雙方都好的方向，也就是所謂的創造雙贏。所以管理者要用點心，要明白團隊成員的內在需求，而不是要屬下照章行事，別以為一個口令一個動作就可以把事情做好。
所以，當我們發現共同目標太表象化時，不妨用「目的」這個詞，我們的目的是什麼？以專案而言，團隊不同於團體的地方在於團隊的共同目的在於讓專案能夠成功（如期如質地完成專案成果），因此，當團隊共識還沒出來時，讓大家站在同一個基準點，如何讓專案問題能夠解決，先放棄照誰的方法做事的成見，把焦點放在解決共同問題上，重視溝通，就不會有目標不一致的問題。
自動引用通知: 同人的生活派對 » 服務的供需法則
自動引用通知: 同人的生活派對 » 建立互賴的軟體開發團隊