簡單，複雜世界的致勝之道

世界愈複雜，我們就更需要簡單。簡單讓我們看清楚事物的脈絡，掌握重點，以協助做出選擇，並在適當時機採取行動。然而，簡單其實是困難的，因為要做到簡單，意味著我們必須清楚事物的全貎，行動必須要更有原則。尤其是在複雜多變的環境當中，簡單不能只靠直覺，而是有紀律的思考與行動。

那麼，用有紀律的思考與行動，以做到簡單，我們該怎麼做呢？前一陣子，同人閱讀了《越簡單越有力量》，我覺得這本書的觀念與方法，剛好可以提供我們複雜世界簡單之道的思考方向與指引。

這本書是作者將自己的公司投入「尋求簡單之道」（search for a simple way）專案的研究心得。這個專案是一項由北伊利諾大學共同贊助的五年計劃，目標是為了研究美國企業資訊時代的規劃與設計工作。研究結果發現企業在改善工作環境、符合客戶與股東期望方面，已有長足顯著的進步；至於如何讓工作各項選擇透明化，進而提供必要的工具與資訊，以提供員工績效，卻相形見絀。

這樣的結果讓我們體會簡單之道的重要性，但什麼是簡單之道呢？本書作者認為簡單就是一種資訊革命，是為了化複雜而明確，也就是製造正確的指令。這些指令照樣鼔勵全面改變、實驗、概念融合、發明、學習；而其背後的大原則，是要為執行工作者釐清問題與真義。

複雜面向的四個主要來源

那麼，為什麼我們的工作總是那麼複雜？本書提到根據「尋求簡單之道」的研究結果顯示，造成複雜面向有四個主要來源，依重要性往下排列依序為：

1. 沉重的資訊負荷：有八成的員工與六成的主管找不到、或無法轉化必要資訊，以做出決定。

2. 沒效率的溝通：每個人都認為他們盡力去努力溝通，但大部分溝通都缺乏原則。

3. 目標宗旨不明：眾多目標欠缺目標整合，整合目標不可缺少領導者的配合。此外，嚴謹的目標設定遮蔽真正授權，掩飾公司內部的缺乏互信。

4. 變革欠缺整合：高層主管與員工對整合觀點的懸殊態度，對於整合，領導者關心的焦點是管理、控制與協調的工具；而員工關切的重點是有利個人決策的工具，執行工作者的觀點常會受到不平等的對待。

因此，我們應該如何發揮簡單的力量，減少我們工作的複雜性呢？本書提出簡單必須掌握兩個必要前提，首先必須改變對時間的運用方式，讓我們用更有效率的方式來運用時間。其次管理者應當逆向思考，以使用者為中心，也就是依員工的需要來規劃工具、流程與資訊。此外，簡單之所以有效，是因為兼顧人性與常識兩大原則。本書提到任何以企業邏輯主導變革的失敗，是因為違反了簡單的這兩項原則，以致於沒辦法扭轉人們的行為與習慣而功虧一簣。

掌控時間

身為知識工作者，我們該如何更有效率地運用時間呢？書中提到要提高工作效率，必須通過「了解」、「感覺」、「運用」、「執行」、以及「達成任務」這五項基石。針對每一項建立明確性，將強化你對時間的分配運用。

五項基石如何建立明確性呢？我們必須「了解」那些事真正重要，每一個人都必須弄清楚，什麼能帶來最大效益？因為我們可能還沒考慮周詳，就開始要求別人開始著手。我們也必須考慮並準備這項過程能帶來的「感覺」，沒有人做決定絲毫不帶感情。因為考慮怎麼辦的過程，必然有情緒在裡面。「運用」則是我們必須專注在需要派上用場的工具及資源，這是大家完成工作的方法。因為即使大家目標相同，但許多員工卻缺乏必要的工具或訓練。

「執行」是我們必須建立並控制期望，充分了解程序及後續步驟，是最起碼的條件。因為當命令與控制遭到排斥，許多經理人便喪失了澄清目標的能力。所以要讓每一份子知道，誰該在什麼時候擔負什麼責任。「達成任務」則是我們必須對我們想達成的目標，建立可以傳遞的觀點，對於成功的定義，員工與公司看法不同，如果把行為列入考慮，就比較能體會成功的結果。因為人們往往焦頭爛額同時進行多個案子，卻不曉得成功之後又將如何。

規劃

本書提到不論計劃規模的大小，規劃者的角色就是為了塑造成功的對話。換句話說，規劃我們必須整合計劃中的每一個小節，讓討論充分發揮效益，以確保眾人的時間、精力都沒有被浪費。如何做呢？書中運用五項基石發展出兩項工具：

1. 了解，感覺，執行：每個人藉以經過討論，弄清楚自己的角色與行為。

2. 運用以達成任務：進一步完成工作。

這兩項工具，目的是幫我們整理思緒。它們並不是用來做表面文章，而是提供支援，改變我們支配時間的方式；讓我們把想法或計劃為輕重有序，條理分明的對談。

行為溝通模式

本書提到在研究當中，觀察人們在採取行動之前，需要怎樣的資訊。結果研究發現決定採取任何行動的背後，必然隱含下列五個問題：

這和我的工作有何關係？每個人要關切、要注意的事情太多了，如果我們把注意力擺在所有可能有關的事情上，那將一事無成。如果我們能把我們所說的事情，與大家目前利用時間、精力的方式做個聯繫，那就真的值得一提。

我究竟應該採取哪些步驟？這不是命令與控制，而是讓期望透明。我們必須充分傳遞下列問題的答案：緊接著的下一步該做什麼？整個流程包括那些環節？誰該負責這個步驟？如果責任轉移，會採取什麼方式告知？

我的表現將如何評估？結果如何？除了讓員工明確了解自己工作的成效、成功的定義、多久可以得到主管評語等討論之外，還必須了解任務成敗所導致的結果。

有什麼工具與支援可供使用？大多數的人不是缺乏必要的輔助工具，就是不懂得如何利用。如果能夠連接工作目標和可用的工具，不管我們要做什麼，力量將十分可觀。

對我及我們而言，有什麼意義？正式的鎬賞或獎勵不見得是唯一的選擇，其它如減輕壓力、提高樂趣、加強團隊精神、以及有更多時間與家人相處也是可以激勵員工的辦法。

如果我們都能致力回答這五個問題，那麼任何談話都會不費吹灰之力，迅速落實為行動；你將馬上獲得眾人的支持與理解，於是會發現要改變時間運用的方式，其實並不困難。

行為溝通模式還能幫我們聆聽與過濾訊息，刪除不必要的資訊以擷取菁華。依據以上五個問題，任何談話、會議、電子郵件都應明確過濾掉未提及「與我做的事有關」、「後續步驟明細表」、「期望」、「能力」、「回報」的資訊。

以故事來彙整融合

改變對時間的運用方式，我們需要架構嚴謹的思考與溝通，意味著在採取行動之前，必須好好地思考，用來整理與釐清一切問題。然而，如果我們要釐清問題的對象，是在工作團隊以外的廣大對象，這時就很難用五項基石的概念與他們溝通。本書認為此時必須運用說故事的手法將五項基石融入一個引人入勝的大綱。

所有的故事都包括了衝突、轉變、高潮、結尾四個階段。應對到企業的故事則是企業改革前提開始，意味著員工必須對現行方式有所不滿，才會有動機想採用另一種模式。接著表揚成就，檢討失敗，企業的轉捩點就是當企業慶賀成功、檢討教訓時；在這個時刻，讓員工了解目標達成多少，該如何改進。

企業故事的高潮，是企業今年度成功目標達成之時，把故事架構放在策略方案上，有助讓人們窺見其它架構無法呈現的漏洞。最後由使命、願景、價值觀來結尾，讓員工知道為何而忙，不過必須注意不要只顧談高調而忽略提供必要工具、流程與支援，讓員工能順利發揮潛能。

以使用者為中心

本書認為簡單化的公司是以使用者為本，日常決策者的需要才是考量核心。當一切資訊與流程結構，無不以使用者為中心，那麼員工便會深公司誠心幫助他們提高工作效率，而創造出簡單化公司的企業文化。但要如何做呢？本書認為公司要創造讓員工容易了解、感覺比較容易、容易使用、容易執行、容易達成目標的企業環境。

容易了解是讓公司以使用者為中心規劃員工所需的工具、流程、與資訊，以讓員工發揮更大的潛能。感覺比較容易則是建立員工與公司的相互信賴關係，不要把焦點放在科技、數據等事物上。本書提到信賴的起點就是高階主管的承諾，保證為員工準備使用者為中心的工具、資訊、體驗。

容易使用則是員工使用目的為焦點，提供幫助他們整理更簡潔資訊的工具，以避免他們迷失在繁複的細節中。容易執行則是建立利於對話的環境，推動良性辯論，讓正反意見都能充分表達聲音。容易達成目標則是規劃友善的使用環境，容易獲得所需，以提高達成目標的機率。

感想

這本書顯然是站在高階管理者的角度來思考，如何讓員工在簡單的企業環境中更有效率地把事情做好。同人不是高階主管，但這本書讓我在工作的簡單之道上有很大的啟發。

印象中書中一句話深得我心：複雜是無法控制的，你只能建立好成員的關係，讓資訊與溝通通暢無礙，系統會自然演化。同人實際的工作很能體會這一點；任何強調控制與命令，而忽略關係與專業的工作環境，最後只會因為造成管理的困難而失敗。

這本書還沒看完之時，與某位同事討論工作內容，我發現討論主題一再發散而無法聚焦，當時體會到「這個討論怎麼會那麼複雜」，而這種溝通模式卻是技術人員常用的互動模式；談論過多的細節卻未碰觸到問題的重點。可見改善溝通方式會讓我們獲得簡單之道的報酬而讓時間的運用更有效率。

在看完這本書沒多久，剛好聽到朋友提到主管要求他支援某項專案的要求。我知道有些人會認為在台灣的軟體開發生態，對這樣的要求覺得習以為常，但以簡單之道的觀點來看，那位主管以談高調的方式，無法有效地與朋友具體溝通工作內容，同時無法或刻意迴避給朋友必須的工具與支援，讓我可以預見朋友將會陷入複雜的泥淖之中，而浪費青春。

朋友的主管要她加入以 c# 語言開發的專案為例。由於她只會 vb.net，擔心這兩種程式語言有很大的差異，希望主管能夠提供更多協助的承諾。但她的主管卻認為這不成問題，因為同樣是 WinForms，不會有太大的差異。主管表示只要按照 sa 及 sd 開的規格開發就好了，而且到時候發生問題他也不會坐視不管。

朋友並不是不相信 vb.net 和 c# 差別不大，而是希望主管能提供更多學習時間與其它資源或支援的承諾。因為照主管之前的說法，只提供朋友 sample code 讓她參考，而沒有提供額外的指導。主管的「沒有問題」卻難給予具體的保證及方向。

從組織文化的觀察，朋友很難相信那位主管的保證，而且更擔心從專案的問題變成朋友自己的問題。新技術的學習並不是問題，無法充分溝通才是問題複雜面向的主因。

這代表朋友想要明確釐清問題的想法將會被忽視，再加上可以預期專案的不確定性、目標宗旨的不明（主管說按照書面規格開發程式就好，但如果是規格錯誤也要按照錯誤規格來開發，這可能嗎？）等因素，朋友的這項任務的複雜程度，怕只會雪上加霜。看在旁觀者的眼中，也只能把它當成學習簡單之道的負面案例。