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近年來在台灣，專業能力認證逐漸形成了一股潮流與趨勢，認證的風氣方興未艾，尤其是對複雜性相當高的大型軟體專案而言，似乎取得了 CMMI 及 PMP 認證的就代表可以增加專案成功的機會。
然而，有一些人卻提出一些不同的看法，有人提出了 PMP不一定是專案成功的保證，即使拿到了 PMP 證照，如果溝通協調的能力沒有提昇到一定的水準，專案管理的工作很可能會徒勞無功甚至一無所得。
另外也有人斷言，要是沒有足夠的根基，無論手上有多少證書，要順利完成一個專案，恐怕還只得聽天由命罷了。而高鐵售票系統出了大問題，卻是由通過 CMMI ML3 的系統承包商所開發的，也讓許多人開始對 CMMI 真能保證軟體開發的品質之權威性產生質疑，於是有人提出了，不要迷信認證，人員素質才是成功的關鍵。
這些對 CMMI 及 PMP 認證的反面意見其實都指向著一個重要觀點，專案要成功，所憑藉的不是認證中所規範的標準程序或是作業流程，而是人員的專業能力與素質。專案會遇到的問題千變萬化，複雜性不是認證有限的程序與流程所能規範的。人對了，世界才會正確。因此，變化無常的專案世界中，最可貴的是專案團隊成員的能力與素質，而非認證中所規範的程序與流程。
問題在管理
認證真的不重要嗎？管理者關心專案目標能否達成，所以，重要的是「認證如何提昇專案的價值？」，而不是落入完善制度與人員素質孰輕孰重的兩難之局，筆者認為這兩者是相輔相成，而不是互相競爭的。換言之，專案管理當局不應該完全執著於認證，但卻也不應該全盤否定認證的價值，重點在於管理者的認知，是真的覺得認證可以解決專案的問題，還是以為認證了之後問題就不會發生了？當然，這無關乎對和錯，但卻與管理是否有效有直接而深遠的關係。
要讓管理更為有效，專案管理者必須掌握的關鍵是什麼呢，是資本、人力、還是技術優勢呢？這些東西可能都很重要，但筆者從過去參與專案的經驗中，卻發現專案順利成功，最重要的部分，並不在於資本、人力及技術優勢，而是在於以知識為核心的生產要素。所以，要有效的管理專案，必須要有效地整合資源、資訊與技能。也就是說，要讓管理更有效，專案管理者必須掌握的是整合專案各層面的知識呀。
在筆者的觀察中發現，即使專案具有得天獨厚的條件：和公司策略目標的方向是一致的，屬於目標管理式（MBO, Management by Objectives）的專案，公司願意為它投注最多的資源，但專案努力的成果卻常會發生後天失調的現象，究其原因，卻發現問題不在人員素質上，而是在管理上出現了問題。
例如，筆者常看見在專案團隊當中有許多的優秀人才，他們擁有最先進的專業技術，公司也願意提供最好的工具與最新的設備。但這些來自不同背景、專長或領域的專家對專案常有不一樣的看法與期待，而對於專案角色的定義、任務如何分工、工作該如何進行常會有不同的見解與認知。但卻常因為彼此之間的差異分歧太大，造成在觀念上與工作上整合的困難，結果，團隊中不同領域的專業無法發揮綜效，人多不但不好辦事，反而變成人多嘴雜，甚至各立山頭使團隊相互內耗而衝擊專案成果。
由以上觀察我們可以發現，即使擁有最優秀的人才、最先進的技術與工具，如果缺少有效的整合，專案還是無法順利成功的。因此，整合才是專案能否成功的重要關鍵。專案管理者必須要清楚，專案所要交付的成果如何讓大家做適度的分工，並且能讓彼此的溝通能夠順利進行，透過團隊合作來避免或解決在專案過程中所遇到的各種問題。而認證只是確認專案管理者或團隊成員具備這些知識，也就是在專案管理及軟體工程領域中學界或業界所公認的理論與實務。
但據筆者所知，不管是 CMMI 或是 PMP 認證，它們並非只是用來照章行事地按表操課，而是可以按實際情況予以適當調整。事實上，認證的內容只告訴我們在專案的管理過程中該做什麼事（what to do），卻沒有規定這些該如何實施（how to do）。專案管理流程的實施應該要視問題領域（problem space）上的不同，依專案實際的情形來調整做法，以滿足專案的目標，而這些則是必須整合專案管理技能與知識及問題領域的專業技能與知識。
認證的價值何在？
那麼，認證如何提昇專案的價值呢？大多數的人可能都會認為，認證提供一些標準作業流程，使專案的進行是可以規劃、預測與管控的，並且提供一個共通的語言或平台讓專案團隊的溝通更為順暢。筆者則認為，認證除了上述的優點外，它同時也提供了對專案的系統化的思考方向及擴展許多不同觀點以促進團隊成員的學習與成長，然後更進一步地增加團隊成員的素質，培養他們兼顧不同觀點的視野，這才是筆者所認為的認證最可貴的地方。
台灣近幾年來，PMP 的成長速度相當驚人，現今全台灣 PMP 證照數量是筆者當初取得PMP時的證照數量的十倍以上。然而，當台灣的 PMP 愈來愈多時，PMP 證照本身還能展現它不凡的價值嗎？這其實是一個值得深思的問題。
或許慢慢地，PMP 證照將不再被視為黃金證照了，至少其不凡的價值並不在於 PMP 認證的困難度與稀少性，而是在於 PMP 如何增加自己的附加價值與創造個人的差異性的能力。所以，有人說 PMP 不一定是專案成功的保證，在筆者的眼中看來，要提昇專案成功的機會，不再只是靠認證的表面功夫，而是靠建立對專案管理的正確觀念與態度，然後再從專案過程中學到的經驗與教訓（Lesson learned），培養獨立思考的能力，進而不斷地學習成長。如果拿到 PMP 證照只是因為我們對考試取證很有一套，卻無法落實到實際的專案實務，這樣在沒有練成足夠之根基的情況下，聽天由命地完成一個專案當然是必然的結果。
PMP 認證是如此，那麼 CMMI 認證呢？筆者的同學，也就是台灣應用軟件總經理葉顯榮，他具有 CMMI 主任評鑑員及 CMMI 講師資格。他告訴過我，國內有一家已通過 CMMI ML3 評鑑的公司，曾諮詢過他的意見，問他公司接下來要如何達成 CMMI ML5 的目標，但他看過了他們的內部資料卻發現，表面上他們雖已通過 ML3，但對於 ML3 的成熟度等級而言，卻還有很多地方是必須要再補足的，否則要到達到 ML5 的成熟度等級是很困難的。
為何認證價值無法發揮？
筆者很能體會同學告訴我的現象，從我的工作經驗中常會發現到，有些管理者一味著以「照章行事」的觀點去理解 CMMI 的流程，卻忽略了軟體專案高度不確定的特質，結果在管理上不能面對現實，使得管理只是表象的文件與流程，根本不可能確保實質的品質。例如，筆者常看見有些管理者以為流程改善只是他自己依據範本寫好計劃書然後找開發者要資料或用工具產生表單資料就夠了，卻對開發團隊做什麼卻一無所悉，絲毫不見其觀察比較專案現況與目標的差距，調整規劃後再採取行動等管理行為。流程改善對他們而言，似乎是呼一呼名字，用手點一點就可以的「呼名大法」（named magic）。
當然，有時候照章行事是必要性的，然而，管理者必須要了解到，照章行事是管理的開始，而非管理的結束。管理的目的是為了解決專案的問題，所以，管理者必須在專案過程中，透過穩定而客觀的觀察專案的現況，當專案偏離目標時，必須及時調整計劃然後採取矯正措施。如果管理者只會照章行事，其實也意味著他對專案是否已徧離方向的感知是盲目或茫然的，如此一來，有效的管理行為也就很不容易發生了。
因此，當我們發現到我們只能「照章行事」來理解 PMBOK 或 CMMI 的流程時，我們或許對專案目標已經開始混淆了，如此流程很容易變成一種迷思，也就是很容易造成目標與過程的混淆。所以，我們應該要有所省思，真正解決問題的是團隊，流程只是輔助與工具的角色。換句話說，要應該用流程來支援團隊，而非用團隊來支援流程。重點應該是流程如何讓團隊的工作與專案的目標可以有效地連接起來，然後不斷地改善流程，並在過程中提昇團隊成員的素質，並形成寶貴的經驗與教訓。所以，認證之於專案的價值，並不在於作業的流程，而是整合的智能呀。
