jim yeh on 五月 16th, 2012

上週六和小星在早餐店吃早餐,同人看到「新聞面對面」節目,主持人謝震武和來賓包括名嘴及立委們在討論證所稅開徵的議題。他們談到馬家軍倒戈反對行政院版本的證所稅,沒有人知道馬總統的想法,問行政院長也只是笑而不答,於是官員惴摩上意再加上與國會的溝通不良使得政策變得一團混亂。同人看到劉益宏提到馬總統的領導統御明顯出了問題,他應該說清楚、講明白,到底政策該怎麼推行,而不是讓下面的人都用猜的,沒有一個明確而具體的方向,讓屬下能夠做對事情。

我本來覺得劉益宏說得有道理,好像馬總統不先把政策應該如何做講清楚,容易讓人做事不明究裡而做錯事,而造就組織的官僚特性。不過同人後來想到我最近在《賦權》看到的觀念之後,卻發現劉益宏的說法不見得是正確的。

證所稅的政策引發人們的不滿,如果問題真的是從總統的幕僚、行政院長、財政部長,都沒有人知道馬總統對政策的想法,再加上在溝通上的障礙,使得官員需要揣摩上意才能推行政策,那無疑是總統領導能力的問題。也就是因為「官僚」而讓每件事都在掌控中,但是一切全都失控了。當政府機構存在官僚特性,政府官員就會不明究理地做事。

然而,如果證所稅的政策需要由總統來主導,那不是代表行政部門並沒有能力或權力主導政策的執行、或是擔負起政策執行成敗的責任。在這種情況下,如果行政部門按照馬總統的指示來推行政策而成功,那這樣是不是代表馬總統的領導能力就真的沒有問題呢?從這個思考角度我們可以發現集權領導的迷思。

在推行政策的時候,領導人不應該管太多。因為那樣只會讓團隊依賴領導者的指示,而沒有獨立思考的判斷力。在這種領導模式下,辦事者當然會揣摩上意,因為他們並沒有被授權可以決定政策如何執行、或是即使已經被授權了,但卻不必承擔政策執行成果的責任。當工作權限和責任之間的劃分存在模糊空間,永遠不清不楚,永遠會發生溝通不良以及推、拖、拉的問題,因此當領導人說「我是老大,只有我說得才算數」時,就算是上行下效,這種領導風格其實代表領導人的能力出了問題。

極權領導的迷思也許是因為我們已經習慣強勢的領導人告訴我們該怎麼做,卻忽略分層負責的賦權才是組織效能的保證。同人最近看張文隆寫的《賦權》這本書,就提到了「賦權」的觀念是授權的更進一層,它除了給授權之外,更講求授責;賦權者要對被賦權者課責,期許他把事情做出成果來,所以賦權的核心引擎便是當責(Accountability)。當責代表當責者對利害關係人負有說明責任,也就是所謂的可課責性。

《賦權》這本書提到賦權的權有兩層意義,一個是由外附加授予的權柄,另一個是由內而外所產生的權力。賦權不是藝術,它的具體可行的方法其基本模式為 ARCI,代表賦權的四種角色分別是當責者、負責者、事先諮詢者、以及事後告知者。當責者負有做出成果的成敗責任,由他領導由多位負責者組成的團隊完成任務。過程中他需要諮詢賦權者以確認工作方向、或是其他顧問意見來得到專業的協助,並將工作成果告知事後告知者。

當領導者賦權出去之後,就等於把手中的權柄分給了被賦權者,因此所擁有的權柄將會減少。領導者要能夠放下掌控的欲望,退到第二線扮演當顧問的角色,提供意見但讓被賦權者做最後的決定,放手讓他好好發揮能力和創意把成果做出來。這樣可以讓屬下因為賦權而得到成長機會,也讓領導能力提升到更高的層次,這時候就可以影響更多的人。

為什麼賦權可以影響更多的人?因為它讓領導者權力可以真正的下放,使人們放棄單打獨鬥的做事方式,改變成以團隊分工合作來完成使命和願景。賦權可以讓組織面對目標整個動起來,從組織最高領導者開始向下賦權,形成流動的賦權之流,只要賦權之流沒有因為阻塞或枯竭而中止,成員都會得到這股能量使組織不再僵化而充滿生機。

所以屬下被賦權之後,他就是 ARCI 當責的 A,必須要為賦權負起當責。但他確不應該一直 A 下去,而是需要向下賦權給責任者的 R;被賦權的責任者會是所負責工作的小 A,也要為他們所負責的工作範圍負起當責,指揮其他由小 R 組成的團隊完成任務。如此層層賦權下去,才能讓組織扮演各種角色的人都貢獻心力以成事,而不是讓領導人不管大小事都要管。「鞠躬盡瘁,死而後已」的情操雖然偉大,但它代表了領導者無法創造讓屬下成長的機會,並不能算是成功的領導。

《賦權》這本書提到組織賦權要成功需要外在和內在條件的支持,也就是結構型賦權和心理型賦權。結構型賦權包含 ARIA 四大要素,它讓被賦權者可以順利得到需要的權柄,也就是當責、資源、資訊、權柄。心理型賦權包含 MICS 四大要素,它是被賦權者由內而外產生權力的根源,它也就是意義、影響力、能力、自決。

簡單來說,結構性賦權就是需要讓被賦權者負給當責,並且分派給他足夠的組織資源、以及信任他而提供重要的資訊,來協助他了解狀況並讓他感到受到重視,當然還需要組織授與足夠的權柄來把事情做對與做好。心理型賦權則是被賦權者對工作角色希求,和該角色在信念、價值觀、行為之間有足夠的契合度,而且對自己可以影響組織決策、工作流程,或作業成果有信心;此外,賦權者需要對自己的能耐有自信,而且擁有啟動與調整自己行動與工作流程的自主感。

從《賦權》這本書提到的觀念,讓同人改變用賦權的角度來看證所稅的政策。首先我們必須要問這個政策的當責者到底是誰?依據政府機關的功能劃分,證所稅政策應該是由總統賦權給財政部,應該由部長劉憶如承擔當責,需要對政策成果負起當家之責。但當總統賦權之後,大家都還需要知道總統心裡的想法,揣測他的期望,那這個賦權就做得不完全,反而是代表總統的領導有問題。

馬總統在證所稅政策扮演的角色理應是 ARCI 中的 C,他不是真正的 A,而是財政部長。財政部長在推行政策過程有問題可以找總統諮詢,但不應該讓總統幫她做政策的決定。因為她是當責者,她必須為政策的成果負完全的責任;如果證所稅政策的決策是總統的想法而不是財政部長自己的決定,那這個政策發生問題,就會出現權責不清的狀況;有權力的人不用承擔政策的責任,有責任的人卻沒有權力來決策,就會讓人看到工作推、拖、拉的景況。

如果劉憶如部長對自己能耐沒有自信,或是缺乏對政策制定的自主性,而希望照馬總統的意思來決定政策的話,那就是馬總統被劉憶如「反授權」。如果馬總統對劉憶如部長決定證所稅的政策沒有信心,而要介入事必躬親地什麼事都要管的話,那就是馬總統在「微管理」。不管是反授權、或是微管理都會讓馬總統被繁瑣的小事纏身,沒辦法把心力放在值得關注的事情上,而且會讓行政部門僵化而成長停滯,這樣反而是代表領導出了問題。

所以說總統不說清楚證所稅政策的細節,從賦權的角度來看,這是正確的。因為馬總統並不是當責者,如果他講清楚證所稅應該怎麼做,那就代表對劉憶如部長的不信任,也代表她在推動這個政策沒有發揮才能和專業的地方。行政院長陳沖笑而不答也是合理的,否則難道希望他的閣員不針對政策本身來思考問題,而要偷懶揣摩上意來推動政策嗎?

正如《賦權》這本書所強調的,賦權不是難學難教的藝術,而是人人可以實行的方法論,只是在一些執行細節上,需要一些藝術的成分。這些藝術的成分指的是各種角色互動的方式,比如說 A 和 C 的互動如何避免反授權和微管理。同人不知道馬總統是否了解賦權的觀念,並和行政部門之間維持彼此間權責的平衡,但可以確定的是按照名嘴的意見來領導行政部門顯然並不是好主意。

此外,同人在證所稅的政策中看到 A 和 I 互動的藝術,這恐怕是劉憶如部長所要學習的課題。當政策牽涉到複雜利害關係時,有時候直截了當的做法不見得可以奏效,而是要運用迂迴的力量。雖然政府已經賦權給她以推行政策,但即使是最有權力的人仍舊要認清權力範圍受限的現實,有時要懂得權衡情勢而有所取捨。否則一意孤行可能會遭受阻礙而使政策無法推動,需要誠懇地向事後告知者有效的溝通,這應該也是身為政策當責者需要注意的藝術成分吧!



     

2 Responses to “誰是政策的當責者?”

  1. [...] 因此,領導軟體人才並非不需要管理,而是它是難度較高的管理。這並不是因為它需要什麼高超的管理技術,而是需要讓軟體人才負起當責並賦權給他。其中的挑戰是領導者要懂得在該放手的時候放手、願意放手、並且真的能夠放手,它需要勇氣和膽識。而且要能夠在軟體人才和領導者之間維持力量的平衡,而不致發生反授權或是微管理;也就是員工不敢做決定,每件事都要請主管裁示,不然就是主管事必躬親,介入每件大小事的管理。做到真正的賦權才能讓管理有效地成為領導的一環。 [...]

  2. [...] 從這兩件事看待事件背後的意義,同人從領導團隊的五大障礙-也就是喪失信賴、害怕衝突、缺乏承諾、規避責任、忽視成果-等現象想到軟體開發團隊心理型賦權的問題。在同人先前寫的文章曾經分享過張文隆在《賦權》提到的心理型賦權的觀點: 組織賦權要成功需要外在和內在條件的支持,也就是結構型賦權和心理型賦權。結構型賦權包含 ARIA 四大要素,它讓被賦權者可以順利得到需要的權柄,也就是當責、資源、資訊、權柄。心理型賦權包含 MICS 四大要素,它是被賦權者由內而外產生權力的根源,它也就是意義、影響力、能力、自決。 [...]

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