同人的生活派對

哈米尼斯針對了 kenchu 在 Java World 上的留言做了回應，這篇留言提到了專案經理的工作重點並不在人的管理，而是資源的調度，為了資源的調度他必須將所有的資源都量化，而專案團隊成員亦視做是一種資源。而在同一篇主題的其他回應中，kenchu 更強調專案經理不等於 team leader。哈米尼斯的回應則認為這樣觀點的前提在於 PM 的管理能力要夠格。不過，我想這個前提很難成立，因為擅長管理的人都知道要不涉入團隊而企求有效地管理專案，要實現這個天方夜譚，簡直是在痴人說夢，專案管理並沒有辦法紙上談兵呀。

假定專案經理不須領導專案團隊，那麼他要如何完成提昇團隊成員的能力與互動以加強專案績效的使命呢^[1]？而凡是專案都有兩大特性－臨時性與獨特性，所以每個專案都是以前沒做過的^[2]，所需要的技能也都不盡相同，試問我們如何讓功能性部門的 functional management 幫我們訓練專案真正所需要的人員？領導的目的是要給予專案團隊正確的方向，然後再運用管理讓專案成員們可以在正確的事情上把事情做對，如果專案經理不領導專案團隊，那如何確認專案所做的努力都不會是做白做工呢？我們藉由這一連串的自我詰問可以發現，專案經理不等於 team leader 這個論點，漏洞百出，根本經不起專案管理理論的審視。

專案管理不是只是資源的調度而已，而是要讓這些資源的投入與專案目標可以連接起來。專案經理必須先規劃專案應該如何進行，即使他對應用知識領域的知識不熟悉，但稱職的專案經理會尋找到適合的專業人員來幫忙他建立專案團隊，並且運用專案經理的溝通與領導等 soft skill 來引領專案團隊，給予團隊正確的方向讓團隊成員集思廣義以訂出合理可行的專案計劃。而在專案執行過程中，觀察專案的成果與規劃的差距，然後根據落差採取行動，改善計劃讓團隊不致徧離目標，所以領導對專案經理是很重要的，它往往是專案成敗的關鍵成功／失敗因素。

專案領導是一門藝術，正如著名的專案管理大師詹姆斯．路易斯所強調的，領導是「讓他人去做你確信該做的事」，如果你沒辦法如何抓住對方的想法，滿足對方的需求，你怎麼可能企求對方心甘情願地幫你全力以赴地把事情做好呢^[3]？這也正是「政之所興，在順民心；政之所廢，在逆民心。民惡憂勞，我佚樂之；民惡貧賤，我富貴之；民惡危墜，我存安之；民惡滅絕，我生育之。能佚樂之，則民為之憂勞；能富貴之 ，則民為之貧賤；能存安之，則民為之危墜；能生育之，則民為之滅絕。」^[4]的道理。而著名的軟體開發顧問拉傑拉爾．溫伯格也提到軟體開發要從「照章行事」模式要演進到「把穩方向」模式最大的困難是專案管理者缺乏管理能力，往往專案高階管理者以為專案只要投入資源就以為可以解決問題，結果卻反而是造成布魯克斯定律^[5]讓問題不斷地惡化，因為專案管理者不了解「動作要早，動作要小」是保持軟體開發過程都在控制中的關鍵^[6]，但歸結來說，主要原因還是專案管理者缺乏帶領專案團隊走向正軌的能力呀。

總之，真正稱職的專案經理懂得把專案投入資源與專案績效連接起來。要做到這樣，必須度量專案的成果以有效地領導團隊成員達到專案目標。所以，對於工作的成果，專案經理要能夠以穩定而肉眼可見的方式來觀察它們，一旦發現它們未達預期就採取行動來矯正^[7]。一味地對資源量化而採用時程－成本－工時這種模型來執行是極不可靠的，尤其是用在軟體專案開發上面，因為在這種模型下，專案經理對專案團隊的真實狀態其實是無所知悉的，又怎麼能確保專案的成功呢？

1. 這是 project human resource management 知識領域中的 develop project team 過程的工作內容，其目標包括了提昇團隊成員的技能為了讓他們可以完成專案活動，以及提昇團隊成員信任感及凝聚力為了讓他們可以在較大的團隊合作中提昇生產力。[↩]
2. 拉傑拉爾．溫伯格認為對軟體專案而言，沒有兩個專案完全一樣，也沒有兩個專案完全不同[↩]
3. 劉復苓譯（2003)，專案領導，美商麥格羅‧希爾，初版。[↩]
4. 管仲，管子牧民篇。[↩]
5. 亦即在專案拖延的情況下增加人力，只會讓專案時程更加地往後延，因為此舉會讓專案團隊增加成員溝通的複雜度。[↩]
6. 曾昭屏譯（2006），溫伯格的軟體管理學，經濟新潮社，初版。[↩]
7. 曾昭屏譯（2006），溫伯格的軟體管理學，經濟新潮社，初版。[↩]